المفاهيم الأساسية لعلم نفس التحفيز. الدافع كعامل في تنظيم السلوك عامل أو آخر من عوامل التحفيز

إذا اعتبرنا حياة الإنسان بمثابة حركته للأمام على طريق التطور، فيمكننا القول أن الحياة هي عملية التغلب باستمرار على حدود جديدة، وتحقيق نتائج أفضل، وتطوير الذات والنمو الشخصي. وفي هذه العملية، يلعب أحد الأدوار المهيمنة مسألة معنى جميع الإجراءات والأفعال التي يقوم بها الشخص. ما الذي يؤثر على نشاط الإنسان وسلوكه؟ لماذا يفعل أي شيء حتى؟ ما الذي يحفزه؟ ما الذي يحفز؟ بعد كل شيء، فإن أي إجراء (وحتى التقاعس عن العمل) له دائمًا دوافعه الخاصة.

حتى نتمكن من التواصل بشكل أفضل مع بعضنا البعض، بحيث يكون من الأسهل علينا فهم الأشخاص من حولنا وأنفسنا، وكذلك تصرفات الآخرين وأفعالنا، يجب أن نتحدث عن ماهية الدافع. هذا السؤال لا يقل أهمية بالنسبة لعلم النفس، على سبيل المثال، أسسه أو أساليبه. ولهذا السبب نخصص درسا منفصلا لموضوع التحفيز، سنتعرف خلاله عملية الدراسة على عملية تكوين الدافع، ونظام التحفيز، ونظريات التحفيز، وأنواعه (عملي، تعليمي، ذاتي). تحفيز). سوف نتعرف على أساليب إدارة دوافع العمل والموظفين والطلاب وأطفال المدارس وأنفسنا؛ دعونا نتحدث بالتفصيل عن طرق تحفيز وزيادة التحفيز.

ما هو الدافع؟

وينبغي أن تبدأ المحادثة حول الدافع بتعريف واضح لهذا المفهوم. يأتي مفهوم "الدافع" من الكلمة اللاتينية "Movere" للتحرك. هناك عدة تعريفات للدافع:

• تحفيز- هذا حافز للعمل.
• تحفيز- وهي قدرة الإنسان على إشباع احتياجاته من خلال أي نشاط.
• تحفيزهي عملية نفسية فسيولوجية ديناميكية تتحكم في سلوك الإنسان وتحدد تنظيمه واتجاهه واستقراره ونشاطه.

حاليا، يتم فهم هذا المفهوم بشكل مختلف من قبل علماء مختلفين. ويرى البعض أن الدافع هو مجموعة من العمليات المسؤولة عن الدافع والنشاط. ويعرّف آخرون الدافع على أنه مجموعة من الدوافع.

الدافع- هذا كائن مثالي أو مادي، وتحقيقه هو معنى النشاط. ويظهر للإنسان على شكل تجارب محددة، يمكن أن تتميز بمشاعر إيجابية نتيجة تحقيق هذا الشيء، أو بمشاعر سلبية مرتبطة بعدم الرضا في الوضع الحالي. يتطلب تحقيق الدافع عملاً داخليًا جادًا.

غالبًا ما يتم الخلط بين الدافع والحاجة أو الهدف، لكن الحاجة هي رغبة لا واعية في التخلص من الانزعاج، والهدف هو نتيجة عملية تحديد الأهداف الواعية. فالجوع مثلاً حاجة، والشهوة في الأكل دافع، والطعام الذي تصل إليه يد الإنسان هدف.

الدافع ظاهرة نفسية معقدة ولهذا السبب يرتبط تنوعها.

أنواع الدوافع

من المعتاد في علم النفس التمييز بين الأنواع التالية من الدوافع البشرية:

• التحفيز الخارجي- هذا هو الدافع الذي لا يرتبط بمحتوى بعض الأنشطة، ولكن تحدده الظروف الخارجية للشخص (المشاركة في المسابقات للحصول على مكافأة، وما إلى ذلك).
• الدوافع الذاتية- هذا هو الدافع المرتبط بمحتوى النشاط، وليس بالظروف الخارجية (ممارسة الرياضة لأنها تجلب مشاعر إيجابية، وما إلى ذلك).
• الدافع الإيجابي- هذا تحفيز يعتمد على الحوافز الإيجابية (إذا لم أتصرف، سيسمح لي والداي بلعب لعبة كمبيوتر، وما إلى ذلك).
• الدافع السلبي- هذا هو الدافع بناء على الحوافز السلبية (إذا لم أكن متقلبا، فلن يوبخني والدي، وما إلى ذلك).
• الدافع المستدام- هذا هو الدافع بناء على الاحتياجات الطبيعية للإنسان (إرواء العطش والجوع وما إلى ذلك).
• الدافع غير المستدام- هذا هو الدافع الذي يتطلب دعما خارجيا مستمرا (الإقلاع عن التدخين، وفقدان الوزن، وما إلى ذلك).

يختلف الدافع المستدام وغير المستقر أيضًا في النوع. هناك نوعان رئيسيان من الدوافع: "نحو شيء ما" أو "من شيء ما" (وهذا ما يسمى غالبًا "طريقة العصا والجزرة"). ولكن هناك أنواع إضافية من الدوافع:

• الدافع الفرديتهدف إلى الحفاظ على التنظيم الذاتي (العطش، الجوع، تجنب الألم، الحفاظ على درجة الحرارة، وما إلى ذلك)؛
• الدافع الجماعي(رعاية النسل، وإيجاد مكان في المجتمع، والحفاظ على هيكل المجتمع، وما إلى ذلك)؛
• الدافع المعرفي(نشاط اللعب، السلوك الاستكشافي).

بالإضافة إلى ذلك، هناك دوافع منفصلة تدفع تصرفات الناس:

• دافع تأكيد الذات- الرغبة في تأكيد الذات في المجتمع والحصول على مكانة واحترام معينين. في بعض الأحيان يشار إلى هذه الرغبة على أنها دافع الهيبة (الرغبة في تحقيق مكانة أعلى والحفاظ عليها).
• دافع تحديد الهوية- الرغبة في أن يكون مثل شخص ما (سلطة، صنم، أب، الخ).
• دافع القوة- رغبة الشخص في التأثير على الآخرين وقيادتهم وتوجيه أفعالهم.
• الدوافع الإجرائية الموضوعية- الدافع للعمل ليس من خلال العوامل الخارجية، ولكن من خلال عملية ومحتوى النشاط.
• دوافع خارجية- العوامل المحفزة للفعل تكون خارج النشاط (المكانة، الثروة المادية، الخ).
• دوافع تطوير الذاتالرغبة في النمو الشخصي وتحقيق إمكانات الفرد.
• دافع الإنجاز- الرغبة في تحقيق نتائج أفضل وإتقان شيء ما.
• الدوافع الاجتماعية الإيجابية (ذات أهمية اجتماعية)- الدوافع المرتبطة بالشعور بالواجب والمسؤولية تجاه الناس.
• دافع الانتماء (الانضمام)- الرغبة في إقامة اتصالات مع الآخرين والحفاظ عليها، والاتصال والتواصل اللطيف معهم.

يلعب أي نوع من التحفيز دورًا مهمًا جدًا في دراسة علم النفس والسلوك البشري. ولكن ما الذي يؤثر على دوافع الشخص؟ ما العوامل؟ لدراسة هذه القضايا يتم استخدام نظريات التحفيز.

نظريات التحفيز

تقوم نظريات التحفيز بدراسة وتحليل احتياجات الإنسان ومحتواها وكيفية ارتباطها بدوافعه. إنهم يحاولون فهم ما الذي يحفز الشخص على الانخراط في نشاط معين، وما الذي يحتاج إلى تحفيز سلوكه. وقد أدت دراسة هذه الاحتياجات إلى ظهور ثلاثة اتجاهات رئيسية:

دعونا ننظر إلى كل اتجاه بمزيد من التفصيل.

تحليل العوامل التي تؤثر على الدافع. في معظم الأحيان، يركزون على تحليل الاحتياجات البشرية. تصف نظريات المحتوى بنية الاحتياجات ومحتواها، وكذلك كيفية ارتباط كل هذا بدوافع الفرد. وينصب التركيز على فهم ما يحفز الشخص على التصرف من الداخل. النظريات الرئيسية في هذا الاتجاه هي: نظرية هرم ماسلو للاحتياجات، ونظرية ERG لألدرفر، ونظرية ماكليلاند للاحتياجات المكتسبة، ونظرية هيرزبيرج ذات العاملين.

نظرية هرم ماسلو للاحتياجات

أحكامه الرئيسية هي:

• يشعر الإنسان دائمًا بالحاجة إلى شيء ما؛
• يمكن دمج الاحتياجات التي يعبر عنها الشخص بقوة في مجموعات؛
• يتم ترتيب مجموعات الاحتياجات بشكل هرمي؛
• الشخص مدفوع إلى العمل من خلال احتياجات غير مرضية؛ الاحتياجات المُرضية ليست دافعًا؛
• تحل محل الحاجة المُرضية حاجة غير مُرضية؛
• في الحالة الطبيعية، يشعر الإنسان بعدة احتياجات في وقت واحد، تتفاعل مع بعضها البعض بشكل معقد؛
• يقوم الإنسان الأول بإشباع الحاجات الموجودة في قاعدة الهرم، ثم تبدأ احتياجات المستوى الأعلى في التأثير على الشخص؛
• يستطيع الشخص إشباع احتياجات المستوى الأعلى بعدد أكبر من الطرق مقارنة باحتياجات المستوى الأدنى.

يبدو هرم ماسلو للاحتياجات كما يلي:

في عمله "نحو علم نفس الوجود"، أضاف ماسلو بعد فترة قائمة من الاحتياجات العليا، واصفا إياها بـ "احتياجات النمو" (القيم الوجودية). لكنه أشار أيضًا إلى أنه من الصعب وصفها، لأن... كلها مترابطة بشكل وثيق مع بعضها البعض. وتضمنت هذه القائمة: الكمال، النزاهة، العدالة، الكمال، الحيوية، الجمال، البساطة، غنى المظاهر، الخير، الحقيقة، السهولة، الصدق وغيرها. وفقًا لماسلو، غالبًا ما تكون احتياجات النمو هي الدافع الأقوى للنشاط البشري وهي جزء من بنية النمو الشخصي.

يمكنك أن تكتشف بنفسك مدى صحة دراسات ماسلو. للقيام بذلك، كل ما عليك فعله هو إعداد قائمة بالاحتياجات الأكثر أهمية بالنسبة لك، وتقسيمها إلى مجموعات وفقًا لهرم ماسلو للاحتياجات، ومحاولة تحديد الاحتياجات التي تلبيها أولاً، وأيها ثانيًا، وما إلى ذلك. يمكنك أيضًا معرفة مستوى تلبية الاحتياجات السائد في سلوكك وسلوك الأشخاص الذين تعرفهم.

هناك حقيقة أخرى مثيرة للاهتمام وهي أن أبراهام ماسلو كان يرى أن 2% فقط من جميع الناس يصلون إلى "مرحلة تحقيق الذات". قم بمطابقة احتياجاتك مع نتائج حياتك وسترى هل أنت واحد من هؤلاء الأشخاص أم لا.

يمكنك التعرف على نظرية ماسلو بمزيد من التفاصيل هنا.

نظرية ألدرفر ERG

ويعتقد أن جميع احتياجات الإنسان يمكن دمجها في ثلاث مجموعات كبيرة:

• احتياجات الوجود (السلامة، والاحتياجات الفسيولوجية)؛
• احتياجات الاتصال (الاحتياجات الاجتماعية؛ الرغبة في الحصول على أصدقاء، وعائلة، وزملاء، وأعداء، وما إلى ذلك. + جزء من الاحتياجات من هرم ماسلو: الاعتراف، وتأكيد الذات)؛
• احتياجات النمو (احتياجات التعبير عن الذات من هرم ماسلو).

تختلف نظرية ماسلو عن نظرية ألدرفر فقط في أنه، وفقًا لماسلو، فإن الحركة من الاحتياجات إلى الاحتياجات ممكنة فقط من الأسفل إلى الأعلى. يعتقد ألدرفر أن الحركة ممكنة في كلا الاتجاهين. انتقل للأعلى إذا تم تلبية احتياجات المستوى الأدنى، والعكس صحيح. علاوة على ذلك، إذا لم يتم إشباع حاجة في مستوى أعلى، فإن الحاجة في مستوى أدنى تشتد، ويتحول انتباه الشخص إلى هذا المستوى الأدنى.

من أجل الوضوح، يمكنك أن تأخذ هرم ماسلو للاحتياجات وترى كيف يتم تلبية الاحتياجات في حالتك. إذا لاحظت أنك تصعد إلى أعلى المستويات، فإن هذه العملية، بحسب ألدرفر، ستكون عملية رضا. إذا نزلت عبر المستويات فهذا إحباط (هزيمة في الرغبة في إشباع الحاجة). على سبيل المثال، إذا لم تتمكن من تلبية احتياجات النمو الخاصة بك، فسوف يتحول انتباهك إلى احتياجات الاتصال، والتي ستسمى الإحباط. وفي هذه الحالة، ومن أجل العودة إلى عملية الإشباع، ينبغي إشباع حاجة المستوى الأدنى، وبالتالي الارتفاع إلى المستوى الأعلى.

يمكنك قراءة المزيد عن نظرية ألدرفر.

نظرية ماكليلاند للاحتياجات المكتسبة

وترتبط نظريته بدراسة ووصف احتياجات الإنجاز والمشاركة والهيمنة. يتم اكتساب هذه الاحتياجات طوال الحياة وتكون (خاضعة لوجود قوي) لها تأثير على الشخص.

يمكنك بسهولة تحديد الاحتياجات التي لها التأثير الأكبر على أنشطتك: إذا كنت تسعى جاهدة لتحقيق أهدافك بشكل أكثر فعالية من ذي قبل، فهذا يعني أنك متحمس لتلبية الحاجة إلى الإنجاز. إذا كنت تسعى جاهدة لإقامة علاقات ودية، فحاول إنشاء الاتصالات والحفاظ عليها، إذا كانت موافقة الآخرين ودعمهم وآرائهم مهمة بالنسبة لك، فأنت تسعى جاهدة لتلبية احتياجات التواطؤ بشكل أساسي. إذا لاحظت رغبتك في السيطرة على الآخرين، والتأثير عليهم، وتحمل المسؤولية عن تصرفات وسلوك الآخرين، فإن الرغبة في إشباع الحاجة إلى الحكم تسود فيك.

بالمناسبة، ينقسم الأشخاص الذين لديهم حاجة سائدة للحكم إلى مجموعتين:

• المجموعة 1 - الأشخاص الذين يسعون إلى السلطة من أجل السلطة؛
• المجموعة 2 - الأشخاص الذين يسعون إلى السلطة من أجل تحقيق بعض القضايا المشتركة.

بمعرفة نوع الاحتياجات السائدة فيك أو في من حولك، يمكنك أن تفهم بشكل أعمق دوافع تصرفاتك أو تصرفات الآخرين، واستخدام هذه المعرفة لجعل الحياة والعلاقات مع الآخرين أفضل.

يمكن العثور على مزيد من المعلومات حول نظرية ماكليلاناد هنا.

نظرية هيرزبيرج ذات العاملين

تدين نظريته بظهورها إلى الحاجة المتزايدة لتوضيح تأثير العوامل المادية وغير الملموسة على الدوافع البشرية.

ترتبط العوامل المادية (النظافة) بتعبير الشخص عن نفسه، واحتياجاته الداخلية، والبيئة التي يعمل فيها الشخص (مبلغ الأجور، وظروف المعيشة والعمل، والمكانة، والعلاقات مع الناس، وما إلى ذلك).

ترتبط العوامل غير الملموسة (التحفيزية) بطبيعة وجوهر النشاط البشري (الإنجازات، الاعتراف العام، النجاح، الآفاق، وما إلى ذلك).

يمكن لمديري الشركات والشركات والمنظمات الأخرى استخدام البيانات المتعلقة بهذه النظرية بشكل فعال للغاية عند تحليل عمل موظفيهم. على سبيل المثال، يمكن أن يؤدي نقص أو غياب العوامل المادية للنظافة إلى عدم رضا الموظف عن وظيفته. ولكن إذا كان هناك ما يكفي من العوامل المادية، فهي في حد ذاتها ليست محفزة. وغياب العوامل غير الملموسة لا يؤدي إلى عدم الرضا، ولكن وجودها يسبب الرضا ويعتبر محفزاً فعالاً. وتجدر الإشارة أيضًا إلى أن فريدريك هيرزبرج توصل إلى نتيجة متناقضة مفادها أن الأجور ليست عاملاً يحفز الشخص على العمل.

يمكنك معرفة المزيد عن هذه النظرية.

يقومون بتحليل كيفية توزيع الشخص للجهود لتحقيق أهداف جديدة، ونوع السلوك الذي سيختاره لهذا الغرض. في نظريات العملية، لا يتحدد سلوك الشخص حسب الاحتياجات فحسب، بل هو دالة لتصوراته وتوقعاته المرتبطة بموقف معين، والعواقب المحتملة لنوع السلوك الذي يختاره الشخص. يوجد اليوم أكثر من 50 نظرية إجرائية للتحفيز، ولكن أهمها في هذا الاتجاه هي: نظرية فروم، ونظرية آدامز، ونظرية بورتر لولر، ونظرية لوك، ومفهوم الإدارة التشاركية. دعونا نتحدث عنهم بمزيد من التفصيل.

نظرية التوقع لفروم

تقوم هذه النظرية على افتراض أن وجود الحاجة ليس هو الشرط الوحيد لتحفيز الشخص على تحقيق شيء ما. ويجب على الإنسان أن يتوقع أن نوع السلوك الذي اختاره سيقوده إلى إشباع احتياجاته. يرتبط سلوك الفرد دائمًا بالاختيار من بين خيارين أو أكثر. وما يختاره يحدد ما يفعله وكيف يفعله. وبعبارة أخرى، وفقًا لفروم، يعتمد الدافع على مقدار ما يريد الشخص الحصول عليه ومقدار ما يمكن أن يحصل عليه، ومقدار الجهد الذي يرغب في بذله من أجل ذلك.

تعتبر نظرية التوقع الخاصة بـ Vroom مثالية للاستخدام العملي لزيادة تحفيز الموظفين في المؤسسات، وهي مفيدة جدًا للمديرين على مختلف المستويات. لأن تتلخص نظرية التوقعات في أهداف واحتياجات موظفين محددين، فيجب على المديرين التأكد من أن مرؤوسيهم يلبيون احتياجاتهم وفي نفس الوقت يحققون أهداف المنظمة. يجب أن نحاول تحقيق أقصى قدر من التطابق بين ما يمكن للموظف القيام به وما هو مطلوب منه. لزيادة تحفيز المرؤوسين، يجب على المديرين تحديد احتياجاتهم والنتائج المحتملة لعملهم والتأكد من أن لديهم الموارد اللازمة لأداء واجباتهم بكفاءة (الوقت والظروف ووسائل العمل). فقط مع التوازن الصحيح لهذه المعايير يمكن تحقيق النتيجة القصوى التي ستكون مفيدة للموظف ومهمة للمنظمة.

يمكنك معرفة المزيد عن نظرية فروم بالانتقال إلى هذا.

نظرية آدمز للمساواة (العدالة)

تنص هذه النظرية على أن الشخص يقيم فعالية الدافع ليس وفقا لعوامل معينة، ولكن مع الأخذ في الاعتبار تقييمات المكافآت التي حصل عليها أشخاص آخرون في ظل ظروف مماثلة. أولئك. ولا ينظر إلى الدافع من وجهة نظر احتياجات الفرد، بل على أساس مقارنته لنفسه بالآخرين. نحن نتحدث عن تقييمات ذاتية ويقارن الناس جهودهم والنتائج التي حصلوا عليها بجهود ونتائج الآخرين. وهنا هناك ثلاثة خيارات: التقليل، التقييم العادل، المبالغة في التقدير.

وإذا أخذنا موظف المنظمة مرة أخرى، يمكننا القول إنه يقدر حجم أجره بحجم أجر الموظفين الآخرين. وهذا يأخذ في الاعتبار الظروف التي يعمل فيها هو وآخرون. وإذا شعر الموظف، على سبيل المثال، أنه يتم التقليل من قيمته ويتم معاملته بشكل غير عادل، فيمكنه القيام بما يلي: تشويه مساهمته ونتائجه عمدًا، وكذلك مساهمات ونتائج الآخرين؛ حاول أن تجعل الآخرين يغيرون مساهماتهم ونتائجهم؛ تغيير مساهمات ونتائج الآخرين؛ اختر معلمات أخرى للمقارنة أو ببساطة قم بإنهاء وظيفتك. لذلك، يجب على المدير أن ينتبه دائمًا إلى ما إذا كان مرؤوسوه يشعرون بالظلم تجاه أنفسهم، ويطلب من الموظفين فهمًا واضحًا للنتائج المطلوبة، ويشجع الموظفين، مع الأخذ في الاعتبار حقيقة أنهم لا يهتمون كثيرًا بكيفية تقييمهم، ولكن في كيفية تقييمهم مقارنة بالآخرين.

نموذج بورتر لولر

تتضمن نظريتهم الشاملة للتحفيز عناصر من نظرية التوقع لفروم ونظرية العدالة لآدامز. هناك خمسة متغيرات في هذا النموذج: الجهد، والإدراك، والنتائج التي تم الحصول عليها، والمكافأة، والرضا.

وبحسب هذه النظرية فإن النتائج تعتمد على جهود الإنسان وقدراته وخصائصه، وعلى وعيه بدوره. يحدد مستوى الجهد قيمة المكافأة ودرجة الثقة في أن الجهد سيحقق بالفعل مكافأة معينة. كما أنه يحدد المراسلات بين الأجر والنتائج، أي. يرضي الإنسان احتياجاته بمساعدة المكافآت لتحقيق نتيجة معينة.

إذا قمت بدراسة وتحليل جميع مكونات نظرية بورتر لولر بمزيد من التفصيل، فيمكنك فهم آلية التحفيز على مستوى أعمق. يعتمد الجهد الذي يبذله الشخص على مدى قيمة المكافأة بالنسبة له وعلى إيمان الشخص بعلاقته. عندما يحقق الإنسان نتائج معينة، فإنه يشعر بالرضا واحترام الذات.

هناك أيضًا روابط بين الأداء والمكافأة. فمن ناحية، على سبيل المثال، قد تعتمد النتائج والمكافآت على الفرص التي يحددها المدير في المؤسسة لموظفه. ومن ناحية أخرى، يكون للموظف رأيه الخاص حول مدى عدالة الأجر مقابل نتائج معينة. وستكون نتيجة عدالة المكافآت الداخلية والخارجية هي الرضا، وهو مؤشر نوعي لقيمة المكافأة بالنسبة للموظف. وسوف تؤثر درجة هذا الرضا بشكل أكبر على تصور الموظف للمواقف الأخرى.

E. نظرية لوك لتحديد الأهداف

فرضية هذه النظرية هي أن سلوك الشخص يتحدد من خلال الأهداف التي يضعها لنفسه، لأن ومن أجل تحقيقها يقوم بإجراءات معينة. ومن المهم أن نلاحظ أن تحديد الأهداف هي عملية واعية، ونوايا الشخص وأهدافه الواعية تحدد سلوكه. مسترشدا بالتجارب العاطفية، يقوم الشخص بتقييم الأحداث التي تحدث من حوله. وعلى هذا فإنه يضع لنفسه الأهداف التي ينوي تحقيقها، وبناء على هذه الأهداف يتصرف بطريقة معينة. اتضح أن استراتيجية العمل المختارة تؤدي إلى نتائج معينة ترضي الإنسان.

من أجل، على سبيل المثال، زيادة مستوى تحفيز الموظفين في المنظمة، وفقا لنظرية لوك، يمكن استخدام العديد من المبادئ الهامة. أولاً، من الضروري تحديد هدف واضح للموظفين حتى يفهموا بالضبط ما هو مطلوب منهم. ثانيا، يجب أن يكون مستوى المهام الموكلة متوسطا أو عالي التعقيد، لأنه وبفضل هذا، يتم تحقيق نتائج أفضل. ثالثًا، يجب على الموظفين التعبير عن موافقتهم على إكمال المهام الموكلة إليهم وتحقيق الأهداف المحددة. رابعا، يجب أن يتلقى الموظفون تعليقات حول التقدم الذي يحرزونه، لأن ويعتبر هذا الارتباط مؤشراً على أنه قد تم اختيار الطريق الصحيح أو ما هي الجهود الأخرى التي يجب بذلها لتحقيق الهدف. وخامسا، يجب أن يشارك الموظفون أنفسهم في تحديد الأهداف. وهذا له تأثير أفضل على الشخص مما يحدث عندما يتم تحديد (فرض) الأهداف عليه من قبل أشخاص آخرين، كما يساهم أيضًا في فهم الموظف لمهامه بشكل أكثر دقة.

مفهوم الإدارة التشاركية

تم تطوير مفاهيم الإدارة التشاركية في الولايات المتحدة من خلال تجارب لتحسين إنتاجية العمل. ويترتب على هذه المفاهيم أن الشخص في المنظمة لا يظهر نفسه كمؤدٍ فحسب، بل يُظهر أيضًا اهتمامًا بتنظيم أنشطته وظروف عمله وفعالية أفعاله. ويشير هذا إلى أن الموظف لديه مصلحة في المشاركة في العمليات المختلفة التي تحدث في مؤسسته والمتعلقة بأنشطته، ولكن خارج نطاق وظائفه.

في الواقع، يبدو الأمر كما يلي: إذا قام الموظف بدور نشط في الأنشطة المختلفة داخل المنظمة وحصل على الرضا منها، فسوف يعمل بشكل أفضل وبجودة أعلى وأكثر إنتاجية. إذا سمح للموظف باتخاذ القرارات في الأمور المتعلقة بعمله في المنظمة، فإن ذلك سيحفزه على أداء واجباته بشكل أفضل. وهذا يساهم أيضًا في حقيقة أن مساهمة الموظف في حياة المنظمة ستكون أكبر بكثير، لأن ويتم استغلال إمكاناتها إلى أقصى حد.

ومن المجالات المهمة الأخرى في دراسة وتحليل احتياجات الإنسان النظريات المبنية على صورة محددة للموظف.

نظريات مبنية على صورة محددة للعامل، خذ كأساس عينة معينة من الموظف واحتياجاته ودوافعه. وتشمل هذه النظريات: نظرية ماكجريجور، ونظرية أوتشي.

نظرية ماكجريجور XY

وتقوم نظريته على مقدمتين:

• إدارة الموظفين الاستبدادية - النظرية X
• القيادة الموظفية الديمقراطية - النظرية Y

تشير هاتان النظريتان إلى مبادئ توجيهية مختلفة تمامًا لتحفيز الأشخاص وتلبية الاحتياجات والدوافع المختلفة.

تفترض النظرية X أن موظفي المنظمة كسالى بطبيعتهم وسيحاولون تجنب العمل النشط. ولذلك يجب مراقبتهم. ولهذا الغرض، تم تطوير أنظمة تحكم خاصة. استنادًا إلى النظرية X، بدون نظام مكافآت جذاب، سيكون موظفو المنظمة سلبيين وسيحاولون تجنب المسؤولية.

لذلك، على سبيل المثال، بناءً على أحكام النظرية X، يترتب على ذلك أن العامل العادي لديه كراهية للعمل وعزوف عنه، ويفضل أن يتم قيادته وتوجيهه، ويحاول تجنب المسؤولية. لزيادة تحفيز الموظفين، يجب على المديرين إيلاء اهتمام خاص لبرامج الحوافز المختلفة، ومراقبة العمل بعناية، وتوجيه أنشطة الموظفين. إذا لزم الأمر، ينبغي استخدام الأساليب القسرية ونظام العقاب من أجل تحقيق الأهداف التي حددتها المنظمة.

تأخذ النظرية Y كنقطة انطلاق لها الطموح الأولي للموظفين وتفترض حوافزهم الداخلية. في هذه النظرية، يأخذ الموظفون أنفسهم زمام المبادرة لتحمل المسؤولية وضبط النفس والحكم الذاتي، وذلك لأن الحصول على الرضا العاطفي من أداء واجباتهم.

من مقدمات النظرية Y، يترتب على ذلك أن العامل العادي، في ظل الظروف المناسبة، سيتعلم تحمل المسؤولية، والتعامل مع العمل بشكل خلاق وإبداعي، والتحكم في نفسه بشكل مستقل. في هذه الحالة، العمل أقرب إلى هواية ممتعة. من الأسهل على المديرين تحفيز تحفيز موظفيهم مقارنة بالحالة الأولى، لأنه سيسعى الموظفون بشكل مستقل لأداء واجباتهم بشكل أفضل. يجب أن يُظهر للموظفين أن لديهم مساحة حرة لأنشطتهم، وأنهم يستطيعون التعبير عن أنفسهم وتحقيق أنفسهم. وبالتالي، سيتم استغلال إمكاناتهم بالكامل.

يمكنك أيضًا استخدام نظرية ماكجريجور لفهم ما يحفزك على القيام بنشاط معين بشكل أفضل. اعرض نظرية X وY على نفسك. من خلال معرفة ما يحفزك وما هو النهج الذي تحتاجه لتكون أكثر إنتاجية، يمكنك العثور على أفضل وظيفة لك أو حتى محاولة الإشارة إلى مديرك أنه يمكنك تغيير استراتيجية الإدارة الخاصة بك لتحسين أداء الموظفين والمؤسسة بأكملها. على العموم.

يمكنك معرفة المزيد عن نظرية XY.

نظرية أوتشي Z

تعتمد النظرية Z على التجارب اليابانية في علم النفس ويتم استكمالها بمقدمات من نظرية ماكجريجور XY. الأساس للنظرية Z هو مبدأ الجماعية، حيث يتم تمثيل المنظمة كعشيرة عمالية كاملة أو عائلة كبيرة. المهمة الرئيسية هي مواءمة أهداف الموظفين مع أهداف المؤسسة.

للاسترشاد بنظرية Z عند تنظيم أنشطة الموظفين، عليك أن تضع في اعتبارك أن معظمهم يحبون العمل في فريق ويريدون أن تكون لديهم آفاق وظيفية مرتبطة، من بين أمور أخرى، بأعمارهم. يثق الموظفون أيضًا في أن صاحب العمل سوف يعتني بهم، وهم أنفسهم مسؤولون عن العمل الذي يقومون به. يجب على الشركة تزويد موظفيها ببرامج التدريب والتطوير المهني. يلعب المصطلح الذي يتم تعيين الموظف من أجله دورًا كبيرًا. من الأفضل أن يكون الإيجار مدى الحياة. لزيادة تحفيز الموظفين، يجب على المديرين تحقيق إيمانهم بالأهداف المشتركة وإيلاء اهتمام كبير لرفاهيتهم.

اقرأ المزيد عن نظرية Z.

نظريات التحفيز التي نوقشت أعلاه هي الأكثر شعبية إلى حد كبير، ولكنها ليست شاملة. يمكن استكمال قائمة نظريات التحفيز الموجودة حاليًا بعشرات النظريات الأخرى (نظرية المتعة، ونظرية التحليل النفسي، ونظرية القيادة، ونظرية الانعكاس المشروط وغيرها الكثير). لكن الغرض من هذا الدرس هو النظر ليس فقط في النظريات، ولكن أيضًا في أساليب التحفيز البشري، والتي تستخدم على نطاق واسع اليوم لتحفيز الأشخاص من فئات مختلفة تمامًا وفي مجالات مختلفة تمامًا.

طرق التحفيز

يمكن تقسيم جميع أساليب التحفيز المستخدمة بنجاح في حياة الإنسان اليوم إلى ثلاث فئات رئيسية:

• تحفيز الموظفين
• الدافع الذاتي

أدناه سننظر في كل فئة على حدة.

تحفيز الموظفين

تحفيز الموظفينهو نظام الحوافز المعنوية والمادية للعمال. إنه ينطوي على مجموعة من التدابير لزيادة نشاط العمل وكفاءة العمل. يمكن أن تكون هذه التدابير مختلفة تمامًا وتعتمد على نوع نظام الحوافز المقدم في المنظمة، وما هو نظام الإدارة العام وما هي خصائص المنظمة نفسها.

يمكن تقسيم طرق تحفيز الموظفين إلى اقتصادية وتنظيمية وإدارية واجتماعية ونفسية.

• الأساليب الاقتصاديةيعني ضمنا الدافع المادي، أي. قيام الموظفين بواجباتهم وتحقيق نتائج معينة لتوفير فوائد مادية.
• الأساليب التنظيمية والإداريةعلى أساس السلطة والخضوع للوائح والقوانين والميثاق والتبعية وما إلى ذلك. ويمكنهم أيضًا الاعتماد على إمكانية الإكراه.
• الأساليب الاجتماعية النفسيةتستخدم لزيادة النشاط الاجتماعي للموظفين. هنا يتم التأثير على وعي الناس ومصالحهم الجمالية والدينية والاجتماعية وغيرها، وكذلك التحفيز الاجتماعي لنشاط العمل.

بالنظر إلى أن جميع الأشخاص مختلفون، فإن استخدام أي طريقة واحدة للتحفيز يبدو غير فعال، لذلك، في ممارسة الإدارة، في معظم الحالات، يجب أن تكون جميع الأساليب الثلاثة ومجموعاتها موجودة. على سبيل المثال، استخدام الأساليب التنظيمية أو الإدارية أو الاقتصادية فقط لن يسمح بتفعيل الإمكانات الإبداعية للموظفين. لكن الطريقة الاجتماعية والنفسية أو التنظيمية والإدارية (التحكم والتعليمات والتعليمات) فقط هي التي لن "تربط" هؤلاء الأشخاص الذين تحفزهم الحوافز المادية (زيادات الرواتب والمكافآت والمكافآت وما إلى ذلك). يعتمد نجاح التدابير التي تزيد من التحفيز على تنفيذها الكفء والشامل، وكذلك على المراقبة المنهجية للموظفين والتحديد الماهر لاحتياجات كل موظف على حدة.

يمكنك معرفة المزيد عن تحفيز الموظفين هنا.

- هذه مرحلة مهمة جدًا نحو تكوين الدوافع لدى الطلاب التي يمكن أن تعطي معنى لدراستهم، وتجعل من حقيقة النشاط التعليمي هدفًا مهمًا للطالب. وإلا فإن التعلم الناجح سيصبح مستحيلا. الدافع للتعلم، لسوء الحظ، نادرا ما يتجلى. ولهذا السبب من الضروري استخدام أساليب مختلفة لتكوينها حتى تتمكن من ضمان ودعم أنشطة التعلم المثمرة على مدى فترة طويلة من الزمن. هناك الكثير من الأساليب والتقنيات لتطوير الدافع لأنشطة التعلم. وفيما يلي الأكثر شيوعا.

• خلق مواقف ترفيهيةهذه هي عملية إدخال تجارب مثيرة للاهتمام ومسلية وأمثلة حياتية وحقائق متناقضة وتشبيهات غير عادية في الأنشطة التعليمية التي ستجذب انتباه الطلاب وتثير اهتمامهم بموضوع الدراسة.
• تجارب عاطفية- هذه هي التجارب التي يتم إنشاؤها من خلال الاستشهاد بحقائق غير عادية وإجراء تجارب أثناء الفصول الدراسية، وتنتج أيضًا عن حجم المادة المقدمة وتفردها.
• مقارنة التفسيرات العلمية واليومية للظواهر الطبيعية- وهي تقنية يتم من خلالها عرض بعض الحقائق العلمية ومقارنتها مع التغيرات في أنماط حياة الناس، مما يثير اهتمام الطلاب ورغبتهم في معرفة المزيد، لأن إنه يعكس الواقع.
• خلق حالات النزاع المعرفي- تعتمد هذه التقنية على حقيقة أن النزاع يؤدي دائمًا إلى زيادة الاهتمام بالموضوع. إن إشراك الطلاب في المناظرات العلمية يساعد على تعميق معرفتهم، ويجذب انتباههم، ويثير موجة من الاهتمام والرغبة في فهم القضية المتنازع عليها.
• خلق المواقف للنجاح في التعلمتُستخدم هذه التقنية بشكل أساسي فيما يتعلق بالطلاب الذين يواجهون صعوبات معينة في التعلم. تعتمد هذه التقنية على حقيقة أن التجارب المبهجة تساعد في التغلب على صعوبات التعلم.

بالإضافة إلى الأساليب المذكورة أعلاه، هناك طرق أخرى لزيادة الدافع للتعلم. تعتبر هذه الأساليب بمثابة تقريب محتوى المواد التعليمية من الاكتشافات والإنجازات المهمة، مما يخلق مواقف جديدة وملائمة. هناك أيضًا دوافع معرفية إيجابية وسلبية (انظر أعلاه (الدوافع الإيجابية أو السلبية).

يشير بعض العلماء إلى أن دافعية الطلاب تتأثر بشكل كبير بمحتوى الأنشطة التعليمية ومحتوى المادة التعليمية. ويترتب على ذلك أنه كلما كانت المادة التعليمية أكثر إثارة للاهتمام وكلما زاد انخراط الطالب في عملية التعلم النشط، زاد دافعه لهذه العملية.

في كثير من الأحيان تؤثر الدوافع الاجتماعية أيضًا على زيادة التحفيز. على سبيل المثال، الرغبة في أن تكون مفيدًا أو تحتل منصبًا معينًا في المجتمع، والرغبة في كسب السلطة، وما إلى ذلك.

كما ترون، من أجل زيادة تحفيز تلاميذ المدارس وطلاب الجامعات للتعلم، يمكنك استخدام أساليب مختلفة تماما، ولكن من المهم أن نفهم أن هذه الأساليب ستكون دائما مختلفة. وفي بعض الحالات، ينبغي التركيز على الدافع الجماعي. على سبيل المثال، اطلب من كل عضو في المجموعة التعبير عن رأيه الشخصي بشأن قضية معينة، وإشراك الطلاب في المناقشات، وبالتالي إيقاظ الاهتمام والنشاط. وفي حالات أخرى، من الضروري مراعاة فردية كل طالب، ودراسة سلوكه واحتياجاته. قد يستمتع البعض بإجراء أبحاثهم الخاصة ومن ثم تقديم عرض تقديمي وهذا سوف يلبي الحاجة إلى تحقيق الذات. ويحتاج أحد إلى أن يدرك تقدمه في طريق التعلم، فينبغي أن يمدح الطالب، وينبهه إلى تقدمه، حتى لو كان صغيراً جداً، ويشجعه. وهذا سيخلق شعوراً بالنجاح والرغبة في التحرك في هذا الاتجاه. وفي حالة أخرى، تحتاج إلى إعطاء أكبر عدد ممكن من المقارنات بين المادة التي تتم دراستها والحياة الواقعية حتى تتاح للطلاب الفرصة لإدراك أهمية ما يتعلمونه، وبالتالي إثارة اهتمامهم. ستكون الشروط الأساسية لتكوين النشاط المعرفي دائمًا الاعتماد على عملية التفكير النشط للطلاب، وإجراء العملية التعليمية وفقًا لمستوى تطورهم والجو العاطفي أثناء الفصول الدراسية.

يمكنك العثور على بعض النصائح المفيدة حول تحفيز الطلاب.

أخيرًا وليس آخرًا، القضية التي نحتاج إلى أخذها في الاعتبار هي مسألة التحفيز الذاتي. بعد كل شيء، غالبا ما يسعى الشخص وما يحققه في النهاية لا يعتمد كثيرا على كيفية تحفيز أصحاب العمل والمعلمين وغيرهم من الأشخاص من حوله، كم هو قادر على تحفيز نفسه بشكل مستقل.

الدافع الذاتي

الدافع الذاتي- هذه رغبة الإنسان أو رغبته في شيء ما، بناءً على معتقداته الداخلية؛ حافزا لعمل يريد القيام به.

إذا تحدثنا عن التحفيز الذاتي بشكل مختلف قليلاً، فيمكننا وصفه على النحو التالي:

الدافع الذاتي هو تأثير الشخص على حالته عندما يتوقف الدافع الخارجي عن التأثير عليه بشكل صحيح. على سبيل المثال، عندما لا ينجح شيء ما معك وتسير الأمور بشكل سيء للغاية، فأنت تريد التخلي عن كل شيء، والاستسلام، لكنك تجد أسبابًا لنفسك لمواصلة العمل.

الدافع الذاتي هو أمر فردي للغاية، لأنه... يختار كل شخص طرقًا مختلفة لتحفيز نفسه. ولكن هناك طرق معينة لها تأثير إيجابي على معظم الناس. دعونا نتحدث عنهم بشكل أكثر تحديدا.

التأكيدات

التأكيدات- وهي نصوص أو تعبيرات صغيرة خاصة تؤثر على الشخص على المستوى النفسي بالدرجة الأولى.

يستخدم العديد من الأشخاص الناجحين التأكيدات في حياتهم اليومية من أجل الحصول دائمًا على حوافز داخلية لفعل شيء ما. في كثير من الأحيان يتم استخدامها من قبل الناس لتغيير موقفهم تجاه شيء ما، وإزالة الكتل النفسية واللاوعي. من أجل إنشاء التأكيدات الأكثر فعالية لنفسك، يجب عليك استخدام التقنية التالية: تحتاج إلى أخذ ورقة فارغة وتقسيمها إلى جزأين بخط. على اليسار توجد المعتقدات والعوائق التي تعتقد أن لها تأثيرًا سلبيًا على أنشطتك. وعلى اليمين التأكيدات الإيجابية. على سبيل المثال، تعلم أن لديك خوفًا من التواصل مع مديرك في العمل، لكن كثيرًا ما تضطر إلى التحدث معه، ولهذا السبب تشعر دائمًا بالتوتر وعدم الراحة والتردد في الذهاب إلى العمل. اكتب على أحد أجزاء الورقة "أخشى التواصل مع رئيسي"، ومن ناحية أخرى - "أحب التواصل مع رئيسي". وهذا سيكون تأكيدك. التأكيدات، كقاعدة عامة، لا تستخدم بشكل فردي، ولكن بشكل شامل، أي بالإضافة إلى حقيقة أنك تخشى التواصل مع رئيسك في العمل، يجب عليك تحديد بعض مخاوفك ونقاط ضعفك الأخرى. يمكن أن يكون هناك الكثير منهم. لتحديدها إلى الحد الأقصى، تحتاج إلى القيام ببعض الأعمال الشاملة على نفسك: خذ وقتًا، وقم بإنشاء بيئة مريحة حتى لا يشتت انتباهك أي شيء، وفكر مليًا فيما ترغب في تغييره في نفسك وما تخاف منه. بعد كتابة كل شيء على قطعة من الورق، اكتب التأكيدات على كل شيء، وقطع الورقة إلى جزأين بالمقص واترك الجزء الذي يحتوي على التأكيدات فقط. لكي يبدأوا في التصرف والتأثير عليك وعلى حياتك، اقرأ تأكيداتك كل يوم. ومن الأفضل أن يكون ذلك بعد الاستيقاظ مباشرة وقبل الذهاب إلى السرير. اجعل تأكيدات القراءة ممارسة يومية. بعد مرور بعض الوقت، ستبدأ في ملاحظة التغييرات في نفسك وحياتك. تذكر أن التأكيدات لها تأثير على مستوى اللاوعي.

يمكنك العثور على معلومات مفصلة حول التأكيدات.

التنويم المغناطيسي الذاتي

التنويم المغناطيسي الذاتي- وهي عملية تأثير الإنسان على نفسيته من أجل تغيير سلوكه، أي. طريقة لتكوين سلوك جديد لم يكن مميزًا من قبل.

لكي تقنع نفسك بأشياء معينة، عليك أن تضع قائمة بالعبارات والمواقف الصحيحة. على سبيل المثال، إذا شعرت في بعض اللحظات بفقدان القوة والاكتئاب، فيمكنك استخدام العبارة: "أنا مليء بالطاقة والقوة!" كرر ذلك كلما أمكن ذلك: سواء في لحظات التراجع أو في لحظات الحياة الطبيعية. في البداية قد لا تلاحظ تأثير مثل هذا التنويم المغناطيسي الذاتي، ولكن مع الممارسة ستصل إلى درجة أنك ستبدأ في ملاحظة تأثيره. لكي يكون للتصريحات والمواقف أكبر تأثير، عليك الالتزام بعدة قواعد: يجب أن تعكس التصريحات ما تريد، وليس ما تحاول التخلص منه. لا تستخدم الجسيم "لا". على سبيل المثال، لا تقل: "أنا لا أشعر بالسوء"، ولكن: "أشعر أنني بحالة جيدة". يجب أن يكون أي تثبيت قصيرًا وله معنى محدد. من المهم تشكيل موقف في المضارع. والأهم من ذلك، تكرار الإعدادات بشكل هادف، وليس فقط عن طريق حفظ النص. وحاول أن تفعل ذلك كلما أمكن ذلك.

السير الذاتية لشخصيات مشهورة

تعتبر هذه الطريقة من أكثر الطرق فعالية للتحفيز الذاتي. وهو يتألف من التعرف على حياة الأشخاص الناجحين الذين حققوا نتائج باهرة في أي مجال.

إذا شعرت أنك فقدت الدافع للنشاط أو لتحقيق النجاح أو مواصلة العمل في مشروع ما أو حتى العمل على نفسك، فافعل ما يلي: فكر في أي شخص مشهور يثير اهتمامك وإعجابك. قد يكون هذا رجل أعمال، أو مؤسس شركة، أو مدربًا للنمو الشخصي، أو عالمًا، أو رياضيًا، أو نجمًا سينمائيًا، وما إلى ذلك. ابحث عن السيرة الذاتية لهذا الشخص أو مقالات عنه أو تصريحاته أو أي معلومات أخرى. ابدأ بدراسة المادة التي وجدتها. ومن المؤكد أنك ستجد في حياة هذا الشخص العديد من اللحظات المحفزة وأمثلة على المثابرة والرغبة في المضي قدمًا مهما حدث. أثناء القراءة، ستبدأ في الشعور بالرغبة في تجميع نفسك، ومواصلة السعي لتحقيق الهدف المقصود، وسيزداد تحفيزك عدة مرات. اقرأ الكتب والمقالات وشاهد الأفلام التي تتحدث عن حياة الأشخاص المتميزين كلما شعرت أن حافزك ضعيف وبحاجة إلى إعادة الشحن. ستسمح لك هذه الممارسة بأن تكون دائمًا على أهبة الاستعداد وأن يكون لديك دافع قوي، لأنه سيكون لديك مثال واضح لكيفية بقاء الناس صادقين مع أحلامهم ومواصلة الإيمان بأنفسهم ونجاحهم.

لقد كتبنا عن ما سوف يكون في أحد دروسنا السابقة. لا يمكن المبالغة في تقدير تأثير قوة الإرادة على حياة الشخص. إنها الإرادة القوية التي تساعد الإنسان على التطور وتحسين الذات والوصول إلى آفاق جديدة. يساعدك على التحكم دائمًا في نفسك، وعدم الانحناء تحت ضغط المشاكل والظروف، وأن تكون قويًا ومثابرًا وحاسمًا.

إن أبسط وأصعب طريقة لتنمية قوة الإرادة هي أن تفعل ما لا تريد أن تفعله. إن "التغلب على الصعوبات التي لا أريدها" هو ما يجعل الشخص أقوى. إذا كنت لا ترغب في القيام بشيء ما، فإن أسهل شيء هو تأجيله ببساطة، وتركه لوقت لاحق. ولهذا السبب فإن الكثير من الناس لا يحققون أهدافهم، فيستسلمون في اللحظات الصعبة، ويستسلمون لضعفهم ويتبعون كسلهم. التخلص من العادات السيئة هو أيضًا تدريب لقوة الإرادة. إذا شعرت أن بعض العادات تسيطر عليك، فما عليك سوى التخلي عنها. في البداية سيكون الأمر صعبا، لأن... العادات السيئة تستنزف طاقتك. ولكن بعد ذلك ستلاحظ أنك أصبحت أقوى وأن العادة لم تعد تتحكم في تصرفاتك. ابدأ بتدريب قوة الإرادة الصغيرة، ثم ارفع المستوى تدريجيًا. على العكس من ذلك، في قائمة المهام الخاصة بك، اختر دائمًا أصعب شيء وافعله أولاً. الأشياء البسيطة سيكون من الأسهل القيام بها. سيبدأ التدريب المنتظم لقوة إرادتك في تحقيق النتائج بمرور الوقت، وسترى مدى سهولة التعامل مع نقاط الضعف لديك والتردد في فعل شيء ما والكسل. وهذا بدوره سيجعلك أقوى وأفضل.

التصور

التصور- هذه طريقة أخرى فعالة جدًا لزيادة حافزك. وهو يتألف من التمثيل العقلي لما تريد.

يتم ذلك بكل بساطة: حاول اختيار الوقت حتى لا يشتت انتباهك أحد، واجلس بشكل مريح واسترخي وأغمض عينيك. فقط اجلس وراقب تنفسك لبعض الوقت. تنفس بشكل متساوٍ وهادئ وقياسي. ابدأ تدريجيًا في تخيل صور لما تريد تحقيقه. لا تفكر في الأمر فحسب، بل تخيله كما لو كان لديك بالفعل. إذا كنت تريد سيارة جديدة حقًا، فتخيل أنك تجلس فيها، وتدير مفتاح الإشعال، وتمسك بعجلة القيادة، وتضغط على دواسة الوقود وتنطلق. إذا كنت تريد أن تكون في مكان ما مهم بالنسبة لك، فتخيل أنك موجود بالفعل، فحاول تحديد جميع التفاصيل والبيئة ومشاعرك. اقض 15-20 دقيقة في التصور. بعد الانتهاء، ستشعر أن لديك رغبة قوية في البدء بسرعة في فعل شيء ما لتحقيق هدفك. اتخاذ الإجراءات اللازمة على الفور. ستساعدك ممارسة التصور اليومي على تذكر ما تريده أكثر دائمًا. والأهم من ذلك، أنه سيكون لديك دائمًا شحنة من الطاقة للقيام بشيء ما، وسيكون دافعك دائمًا على مستوى عالٍ، مما يعني أن ما تريده سيصبح أقرب إليك أكثر فأكثر.

وفي ختام الحديث عن التحفيز الذاتي، يمكننا القول إنها أهم مرحلة على طريق تطوير الذات والنمو الشخصي. بعد كل شيء، فإن الأشخاص القريبين ليسوا قادرين دائما على إيقاظ الرغبة في التصرف في الولايات المتحدة. والأفضل بكثير أن يكون الإنسان قادرًا على تكوين نفسه وإيجاد نهج لنفسه ودراسة نقاط قوته وضعفه والتعلم في أي موقف لإيقاظ الرغبة في المضي قدمًا والوصول إلى آفاق جديدة وتحقيق أهدافه.

في الختام، تجدر الإشارة إلى أن المعرفة بالتحفيز وتطبيقه في حياتك اليومية هي فرصة لفهم نفسك والآخرين على مستوى عميق، وإيجاد نهج مع الناس، وجعل علاقاتك معهم أكثر فعالية وإمتاعًا. هذه فرصة لجعل الحياة أفضل. لا يهم ما إذا كنت رئيس شركة كبيرة أو مجرد موظف فيها، سواء كنت تعلم الآخرين شيئًا ما أو تتعلمه بنفسك، أو تساعد شخصًا ما على تحقيق شيء ما أو تسعى جاهدة لتحقيق نتائج رائعة بنفسك، ولكن إذا كنت تعرف ما يحتاجه الآخرون ونفسك فهذا هو مفتاح التطور والنمو والنجاح.

الأدب

إذا كنت ترغب في التعرف على موضوع التحفيز بمزيد من التفصيل وفهم تعقيدات هذه المشكلة، فيمكنك استخدام المصادر المدرجة أدناه:

• بابانسكي يو ك. تكثيف عملية التعلم. م، 1989
• دكتور فينوغرادوفا النشاط المعرفي الجماعي. م، 1987
• فيخانسكي أو إس، نوموف أ. إدارة. م: جارديكا، 1999
• Gonoblin F. N. الاهتمام وتعليمه. م، 1982
• Dyatlov V.A.، Kibanov A.Ya.، Pikhalo V.T. إدارة شؤون الموظفين. م: قبل، 1998
• إيجورشين أ.ب. إدارة شؤون الموظفين. نيجني نوفغورود: نيمب، 1999.
• Ermolaev B. A. علم ليتعلم. م، 1988
• Eretsky M. N. تحسين التدريب في المدرسة الفنية. م، 1987
• إيلين إي.بي. الدافع والدوافع. سانت بطرسبرغ: بيتر، 2000
• كنورنج ف. النظرية والممارسة وفن الإدارة: كتاب مدرسي للجامعات المتخصصة في "الإدارة". م: نورم إنفرا، 1999
• ليباتوف ضد. إدارة شؤون الموظفين في المؤسسات والمنظمات. م: لوكس، 1996
• بوليا إم إن كيفية تشجيع الطلاب على الدراسة والعمل. تشيسيناو 1989
• سكاتكين م. تحسين عمليات التعلم. م، 1981
• Strakhov I. V. تنمية الاهتمام لدى الطلاب. م، 1988
• Shamova T. I. تفعيل تعلم الطلاب. م، 1982.
• Shchukina G.I. تفعيل النشاط المعرفي للطلاب في العملية التعليمية. م، 1989

اختبر معلوماتك

إذا كنت ترغب في اختبار معلوماتك حول موضوع هذا الدرس، يمكنك إجراء اختبار قصير يتكون من عدة أسئلة. لكل سؤال، خيار واحد فقط يمكن أن يكون صحيحا. بعد تحديد أحد الخيارات، ينتقل النظام تلقائيًا إلى السؤال التالي. تتأثر النقاط التي تحصل عليها بصحة إجاباتك والوقت الذي تقضيه في إكمالها. يرجى ملاحظة أن الأسئلة تختلف في كل مرة وأن الخيارات مختلطة.

في الحياة، من المهم جدًا تحفيز نفسك والآخرين. تعتمد فعالية الأنشطة التعليمية أو المهنية بشكل عام على هذا. من أجل التحفيز بشكل صحيح، عليك أن تعرف ما هو التحفيز الخارجي والداخلي، وملامح تكوينها.

تعريف المفاهيم

الدافع الخارجي هو حافز للنشاط من خلال القوى الخارجية. أي أن الإنسان ينظر إلى أسباب سلوكه على أنها مفروضة، ويعتبر نفسه مجرد بيدق. وينظم هذا الدافع ظروف مادية ونفسية خارجية: المال والمكافأة وحتى العقاب. ويستند الدافع إلى العمل على الحوافز التي تنشأ من الوضع الحالي.

يتم تحديد الدافع الجوهري من خلال احتياجات الكفاءة والاختيار الشخصي، والتي تؤدي إلى "الأنا" البشرية. مع هذا النوع من التحفيز، يفهم الناس أنهم السبب الحقيقي لما يحدث، ويرون أنفسهم كعامل فعال عند التفاعل مع البيئة. أي أنه في حالة التحفيز الداخلي يتم استخدام الاحتياجات والاهتمامات والنوايا والأهداف والرغبات والثقة بالنفس وإمكانية تحقيق الذات والشعور بالرضا عن العمل.

دعونا نفكر في كل نوع من أنواع الدوافع على حدة.

التحفيز الخارجي

وُعد الموظفون بمكافأة وبدأوا العمل بشكل أسرع. لقد وضعوا غرامات وقواعد، وبدأ الناس يركزون عليها، سواء أحبوا ذلك أم لا. الظهور فجأة يجعلك تركض إلى المنزل بشكل أسرع. وجه المجرم مسدسًا نحوك وطلب المال - سوف تتخلى عن محفظتك على الفور.

هذه كلها أمثلة على الدوافع الخارجية. وكما ذكرنا سابقًا، فهو يشجع العمل من خلال الظروف أو الحوافز السائدة. وبطريقة أخرى يمكننا القول أن هذه إنجازات في المجتمع المحيط. وبطبيعة الحال فإن التأثير الداخلي أكثر فعالية بكثير، إلا أن هذا النوع من التأثير له تأثير أفضل على الأفراد.

إذن، ما هي الأساليب المناسبة للتحفيز الخارجي؟ النمو الوظيفي، الراتب الكبير، الأشياء المرموقة (شقة، منزل، سيارة)، الوضع، فرصة السفر، الاعتراف.

يمكن أن يتغير الدافع الخارجي باستمرار. بالأمس كان عليك أن تكسب المال لإطعام أسرتك، وغدًا ستحتاج إلى المال لشراء شقة جديدة أو سيارة أو تعليم أطفالك. المثال الأكثر وضوحًا وكلاسيكية لهذا الدافع هو الحكاية الخيالية عن السمكة الذهبية والصياد.

الدوافع الذاتية

طفل صغير يحاول باستمرار أو يستكشف شيئًا ما. هذا مهم حقًا ومثير للاهتمام بالنسبة له. الإنسان يعمل ليس من أجل راتب، بل من أجل ما يحبه. هذه أمثلة على الدوافع الجوهرية. كما سبق ذكره، فإنه لا يعتمد على البيئة. إن محتوى النشاط ذاته يشجع الشخص على الانخراط فيه.

ما الذي يمكنك استخدامه كحافز داخلي؟ فرصة النمو الشخصي، الشعور بالحاجة، تأكيد الذات، تنفيذ الأفكار، الإبداع، الحاجة إلى التواصل، تحقيق الأحلام.

الدافع الجوهري للموظف هو عندما ينظر إلى عمله على أنه هواية مدفوعة الأجر. ربما، إن لم يكن كل شيء، فإن الكثير من الناس يرغبون في السعي لتحقيق ذلك.

يعد استخدام كلا النوعين من التحفيز أكثر فعالية. الشيء الرئيسي هو الحفاظ على التوازن والتوازن بينهما.

كيف تعمل عوامل التحفيز

في الواقع، يمكن تلخيص جميع العوامل التحفيزية في فكرتين:

1. يتمتع. هذه عوامل إيجابية.
2. تخلص من الأشياء غير السارة. هذه بالفعل عوامل سلبية.

كل منهم يمكن أن تكون خارجية وداخلية. إن الوجود المتزامن للعوامل الإيجابية والسلبية له تأثير مفيد على العمل. اتضح أنها دفعة قوية جدًا، نوع من الدفع والسحب. فمن ناحية يريد الإنسان أن ينال المكافأة، ومن ناحية أخرى يتجنب العقاب.

تعمل الدوافع الخارجية والداخلية والعوامل الإيجابية والسلبية بطرق مختلفة وفي اتجاهات مختلفة وتؤدي دائمًا إلى نتائج مختلفة. وبطبيعة الحال، يتأثر الناس بجميع أنواع المؤثرات إلى حد ما. ومع ذلك، يمكن ملاحظة أن كل شخص لا يزال يفضل اتجاهًا واحدًا. يحتاج أحدهما إلى الضغط والترهيب باستمرار، بينما يحتاج الآخر فقط إلى الوعد بالمكافأة.

وللتوضيح، يوجد أدناه جدول يمكن استخدامه لتحفيز الموظفين.

ارتباط العوامل وأنواع الدوافع

مثال على تطبيق المعرفة حول التحفيز

القصة المذكورة أعلاه سوف تحكي وتظهر بوضوح كيف يعمل التحفيز الخارجي والداخلي.

كل مساء، تحت نوافذ امرأة مسنة، تتجمع مجموعة من الأطفال، يلعبون ويتواصلون بصوت عالٍ. وبطبيعة الحال، لم يعجب المرأة العجوز هذا، لكن طلباتها وإقناعها بقضاء وقت فراغها في مكان آخر لم تساعد. ثم قررت تغيير الوضع بطريقة مختلفة.

كانت المرأة تمنح الأطفال كل يوم خمسين روبلًا مقابل اللعب الجيد بالقرب من منزلها. وبطبيعة الحال، أحب الأطفال هذا الترتيب! بدأت المرأة العجوز في تقليل هذا المبلغ تدريجياً. وفي مرحلة ما، عندما ظن الأطفال أنهم رخيصون، رفضوا ببساطة اللعب تحت نوافذها ولم يظهروا هناك مرة أخرى.

هذه هي الطريقة الماكرة التي حلت بها المرأة الموقف. تم نقل الدافع الداخلي للأطفال (رغبتهم في اللعب تحت النوافذ) إلى دافع خارجي (القيام بذلك من أجل المال)، ولكن بعد ذلك اختفى ذلك أيضًا.

تحفيز الآخرين

الأشخاص الذين يحفزهم السعي التصاعدي لا يهتمون بالراحة. إنهم مدفوعون بالسعي لتحقيق المصالح الشخصية والأهداف التنظيمية. الموظفون الذين يدفعهم العقاب لن يفعلوا أشياء تخرجهم من منطقة الراحة الخاصة بهم.

من المهم جدًا مراعاة العوامل الإيجابية الخارجية. هذه هي المال والموثوقية والظروف والسلامة. تلعب العوامل الإيجابية الداخلية دورًا لا يقل أهمية. وهي الإنجاز والنمو والتمكين والاعتراف والمسؤولية. ولن يعطي إلا المزيج الصحيح من هذه العوامل. وفي غيابها يصبح العمل مكروهاً ولا يطاق. وفي هذا الصدد، لا يختلف تحفيز الطلاب أو تلاميذ المدارس. من المهم أن يسود دافع التعلم الداخلي.

علامات البيئة المحفزة

عند تنظيم أي نشاط، من المهم مراعاة العديد من المتطلبات. إنها ببساطة ضرورية لتلبية الاحتياجات وتشكيل الدافع الصحيح:

• يجب أن تكون الأنشطة إبداعية ومتنوعة.
• فرصة للتطوير أثناء إكمال المهام.
• الشعور بالانتماء إلى مجموعة والاعتراف بها.
• الحق في اتخاذ القرارات بشكل مستقل ضمن اختصاصه.
• الشعور بالدعم والمساعدة.
• وجود السمات الخارجية للنجاح: الثناء، التشجيع، الإطراء.
• معنى الإجراءات المطلوبة.
• فرصة للتعبير عن ما
• توافر وتوقيت المعلومات الواردة.
• ردود الفعل بعد الانتهاء من العمل.

إذا كانت كل هذه العلامات (أو على الأقل الأغلبية) موجودة في تنظيم الأنشطة، فيمكننا أن نفترض أن تكوين الدافع الداخلي سيكون ناجحا.

الدافع الذاتي هو محرك التقدم

من أجل حركة ذات معنى، من المهم أن تعرف من أين تأتي وإلى أين تذهب، بالإضافة إلى أن تكون لديك رغبة كبيرة. وهذا يعني أن الدافع الذاتي ضروري. كيفية تحقيق ذلك؟ اتبع التقنيات والقواعد المذكورة أدناه:

• ضع لنفسك أهدافًا قابلة للتحقيق فقط. عندها فقط ستكون هناك رغبة في تحقيقها.
• قسم الأهداف الكبيرة إلى مهام صغيرة.
• احتفظ بمذكرات الإنجازات.
• كافئ نفسك باستمرار بالمكافآت مقابل المهام المكتملة.
• حاول استخدام أقل قدر ممكن من النقد.
• ابحث عن الأشخاص ذوي التفكير المماثل في عملك.
• حاول التنافس مع الآخرين وتصبح الأفضل.
• أحط نفسك فقط بالأشخاص الإيجابيين والموجهين نحو الأهداف.
• اقرأ الكتب وشاهد الأفلام التي تحفزك.

حاول تنفيذ بعض النقاط، إن لم يكن كلها، على الأقل، وستكون لديك بالتأكيد رغبة في البدء في العمل! تذكر أنه من المهم استخدام العوامل الإيجابية والسلبية والدوافع الداخلية والخارجية بشكل متوازن من أجل تحقيق نتيجة جيدة.

الهدف من خلق بيئة عمل محفزة هو الحصول على أقصى استفادة من رأس المال البشري للمنظمة. والمناخ النفسي الذي يتطور في الفريق، وظروف العمل، ومحتواه، وآفاق النمو المهني والوظيفي، والعلاقات مع المشرف المباشر، وأكثر من ذلك بكثير - هذه هي عناصر بيئة العمل. تتمثل مهمة المدير في جعله محفزًا، أي زيادة مستوى تحفيز العمل لدى مرؤوسيه.

يود أي مدير أن يقدم مرؤوسوه كل ما لديهم، وأن "يحترقوا" في العمل، حتى يتعاملوا مع مشاكل المنظمة على أنها مشاكلهم الخاصة، حتى يركضوا إلى العمل كما لو كانوا على موعد مع أحبائهم. وفي الوقت نفسه، يتهم العديد من المديرين مرؤوسيهم بالكسل، وعدم المبادرة، وعدم الاهتمام، على الرغم من أن المشكلة في الواقع أعمق. ويتكون من كيفية تأثير بيئة العمل التي تتم فيها الأنشطة المهنية للعاملين على دوافع عملهم.

يتضمن تعزيز التأثير المحفز لبيئة العمل العمل المستهدف في المجالات التالية:

تحفيز الموظفين من خلال تنظيم العمل.

نظام الحوافز المالية؛

التحفيز المعنوي؛

الدافع من خلال تحديد الأهداف.

تغيير جدول العمل.

إعلام الموظفين.

دعونا ننظر إلى نوعين رئيسيين.

الدافع من خلال تنظيم العمل.

لا يتم التأثير التحفيزي على الموظف فقط من خلال وسائل الحوافز التقليدية (النقدية والمعنوية)، ولكن أيضًا من خلال خصائص العمل المنجز. الموقف من العمل، والاهتمام بالنتائج النهائية، والاستعداد للعمل بكفاءة عالية - أي تلك المظاهر الرئيسية لسلوك العمل، والتي يتجلى فيها مستوى عال من تحفيز العمل - تعتمد إلى حد كبير على خصائص ومحتوى العمل المنجز. لذلك، لكي يؤدي التأثير على دافعية عمل الموظف إلى التغييرات المرغوبة في سلوك عمل الموظفين، يجب الاهتمام بأهم خصائص مهام العمل.

يتأثر دافع العمل في المقام الأول بتلك الخصائص الوظيفية التي يمكن أن ترتبط باحتياجات الموظف لتحقيق النتائج والتقييم والاعتماد وتحقيق الذات والمعلومات. الخصائص التالية للعمل الذي يؤدونه لها تأثير سائد على دوافع العمل لدى الموظفين:

تنوع المهارات المطلوبة لأداء الوظيفة؛

اكتمال المهام التي يؤديها الموظف؛

أهمية وأهمية ومسؤولية المهام؛

الاستقلال الممنوح للمؤدي؛

تعليق.

تنوع المهارات - يتضمن أداء المهام المهنية بناءً على القدرات المختلفة للموظف. على سبيل المثال، يمكن لمساعد السكرتير الذي يتمتع بمجموعة متنوعة من المهارات أن يقوم بالاختزال والطباعة والعمل على الكمبيوتر والرد على المكالمات الهاتفية وتقديم المعلومات للزوار.

إنجاز العمل هو القدرة على إكمال العمل من البداية إلى النهاية. على سبيل المثال، سيحصل الخياط على درجة عالية من إنجاز المهمة إذا قام بجميع الأعمال المتعلقة بصنع البدلة.

أهمية المهمة هي تأثير العمل المنجز على الآخرين. على سبيل المثال، أهمية عمل الجراح، عندما تعتمد حياة المريض أو موته على عمله، تكون عالية جدًا.

التحفيز من خلال تحديد الأهداف.

تعد فكرة إمكانية تعزيز تحفيز الموظفين من خلال تحديد أهداف العمل جزءًا مهمًا من فلسفة الإدارة في المنظمات الحديثة. يعتمد تحفيز الموظفين على أربع خصائص للأهداف وعلى كيفية تنفيذ عملية تحديد الأهداف وتنفيذها:

النوعية. كلما تم تحديد الأهداف بشكل أكثر تحديدا، كلما زاد احتمال أن يفهم الموظف كيف ومتى يجب عليه تحقيقها؛

تعقيد. هذا هو المدى الذي ينظر فيه الموظف إلى الأهداف على أنها صعبة ومليئة بالتحديات، ولكنها قابلة للتحقيق؛

جدارة - أهلية. وهو مدى تقبل الموظف للأهداف ورغبته في تحقيقها؛

المشاركة الفعالة في تحديد الأهداف. وهذا يتيح للموظف أن يشعر بالمسؤولية الشخصية عن نجاح إنجازاته في المستقبل؛

توفير التغذية المرتدة. يحتاج العمال إلى معلومات تتعلق بمدى جودة أدائهم للعمل الموكل إليهم.

أظهرت العديد من الدراسات في المنظمات من مختلف الأنواع أن تحديد أهداف محددة يزيد من حافز العمل لدى الموظفين.

من أجل خلق مستوى كاف من الدافع للعمل بين الموظفين، يجب أن تكون الأهداف التي تحددها المنظمة لفناني الأداء معقدة بما فيه الكفاية وتتحدى قدراتهم. ومع ذلك، إذا تم تحديد الأهداف بشكل صعب للغاية، فسوف تنخفض الإنتاجية (الكفاءة) لأن الموظفين ينظرون إلى هذه الأهداف على أنها غير واقعية.

إحدى الطرق لجعل الأهداف أكثر قبولاً للموظفين هي إشراكهم في عملية تحديد الأهداف.

هناك عدد من العوامل التي تؤثر على تحفيز الموظفين. دعونا ننظر إلى أهمها. تتضمن إعادة تنظيم العمل التي تهدف إلى زيادة مستوى تحفيز العمل للموظفين المراعاة الأكثر اكتمالًا لجميع التأثيرات على موقفهم من العمل والمجال التحفيزي. هناك خمس مجموعات من العوامل هنا:

الخصائص الفردية للعمال،

الخصائص الاجتماعية لحالة العمل

ظروف العمل،

التدرب على الادارة،

سياسة شؤون الموظفين.

العوامل الفردية.

عمر. العمال الأصغر سنا أكثر استعدادا لقبول التغيير. غالبًا ما يفضل العمال الأكبر سنًا المهام المتكررة لأنهم اعتادوا عليها ويعرفون كيفية أدائها بشكل جيد.

تعليم. كلما ارتفع مستوى تعليم العمال، كلما زاد تقديرهم للمهام المستقلة والصعبة والصعبة. الثقة بالنفس، والحاجة إلى النمو. كلما زادت ثقة العامل بنفسه، زادت ثقته في قدرته على التعلم وإتقان المهام الأكثر تعقيدًا.

بعض الناس يفضلون المهام المتكررة والرتيبة. هؤلاء ليسوا أشخاصًا مستقلين لديهم حاجة منخفضة للنمو أو لديهم الفرصة لتحقيق الذات خارج العمل. يمكن أن تؤدي محاولات إعادة هيكلة عمل كل موظف في جميع أنحاء المنظمة من أجل زيادة الإمكانات التحفيزية للموظفين إلى حقيقة أن رضا وإنتاجية بعض الموظفين ستنخفض بشكل ملحوظ.

الخصائص الاجتماعية لحالة العمل.

إن مجموعة العمل والمناخ التحفيزي الذي نشأ فيها لهما تأثير كبير على دافعية العمل لدى أعضائها. وبما أن معظم الناس يسعون جاهدين إلى تكوين صداقات جيدة مع زملائهم في العمل، فإنهم يحاولون التصرف وفقًا لمعايير وقيم مجموعة العمل الخاصة بهم. إذا وضعت مجموعة نفسها في مواجهة الإدارة والإدارة، وتبنت عقلية "نحن في مواجهة هم"، ونظرت إلى العمال ذوي الأداء العالي باعتبارهم منتزعين، فمن المرجح أن يتم تثبيط العمال عن العمل بأفضل ما لديهم.

الثقافة التنظيمية. يمكن للمعايير والقيم والمعتقدات المشتركة بين أعضاء المنظمة أن تزيد أو تقلل من مستوى تحفيز العمل لدى الموظفين. ثقافة تؤكد على احترام الموظفين، وتشركهم في عملية صنع القرار، وتوفر لهم الاستقلالية في التخطيط وتنفيذ المهام، وتحفز التفاني العالي للموظفين، وتزيد الاهتمام بحل مشاكل العمل بنجاح، وتحقيق الأهداف التي تواجه المنظمة والإدارة .

ظروف العمل

عند الحديث عن تأثير ظروف العمل على دوافع العمل، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن هذه ليست فقط الظروف الصحية والصحية (الضوضاء والإضاءة والغبار وما إلى ذلك)، ولكن أيضًا تنظيم مكان العمل، وتوفير الأدوات اللازمة والمعدات والمعدات المكتبية. ويتحدد التأثير المحفز لظروف العمل بمدى تسهيل هذه الظروف أداء العمل المكلف به وإشباع حاجة العاملين إلى السلامة والراحة الجسدية والنفسية.

التدرب على الادارة

إن الممارسات الإدارية التي تطورت في المنظمة (نظام التخطيط، تنظيم العمل، مراقبة التنفيذ، ممارسة إعداد واتخاذ القرارات، وما إلى ذلك) لها تأثير قوي على تحفيز الموظفين. كلما ركزت الممارسات الإدارية التي تطورت في منظمة ما على إطلاق العنان لإمكانات الأشخاص العاملين في المنظمة ومراعاة مصالحهم، كلما ارتفع مستوى تحفيز العمل لدى الموظفين، زادت الرغبة في المساهمة في تحقيق الأهداف. أهداف تنظيمية.

سياسة شؤون الموظفين

إن طرق تحفيز الموظفين والأجور والمزايا للموظفين وتدريب وتطوير الموظفين والحماية الاجتماعية وغيرها من مجالات عمل الموظفين لها تأثير مباشر على تحفيز الموظفين في العمل. تؤثر سياسة شؤون الموظفين على رغبة الموظف في العمل على المدى الطويل في المنظمة، مما يزيد أو يقلل من التزامه تجاه المنظمة.

أحد أساليب إعادة تنظيم العمل هو إعادة هيكلة الوظائف باستخدام ثلاث طرق رئيسية: توسيع الوظائف، وإثراء الوظائف، وتحسين نوعية حياة العمل.

الإثراء الوظيفي هو ممارسة إعطاء العمال الفرصة للحصول على قدر أكبر من المسؤولية والتحكم في كيفية أداء وظائفهم. يتمتع الأشخاص الذين يقومون بعمل مُثري بمسؤولية أكبر وفرص أكبر لضبط النفس بدلاً من السيطرة الخارجية.

يرتبط إثراء العمل بمثل هذا التنظيم للعمل، والذي يتضمن مستوى أعلى من المعرفة والمهارات. على النقيض من توسيع العمل، ليس من الضروري على الإطلاق أداء عدد أكبر من مهام العمل، لكنه يفترض مسؤولية أكبر واستقلال المؤدي.

مشروط، متنقل، افتراضي بطبيعته. افتراضية الاحتياجات هي أن كل واحدة منها تحتوي على الأخرى الخاصة بها، لحظة إنكار الذات. نظرا لتنوع شروط التنفيذ، العمر، البيئة، تصبح الحاجة البيولوجية مادية أو اجتماعية أو روحية، أي. يتحول. في متوازي الأضلاع (الحاجة البيولوجية - المادية - الاجتماعية - الروحية) تصبح الحاجة المهيمنة هي التي تتوافق أكثر مع المعنى الشخصي لحياة الشخص، وهي مجهزة بشكل أفضل بوسائل إشباعها، أي. الشخص الذي هو أفضل الدافع.

إن الانتقال من الحاجة إلى النشاط هو عملية تغيير اتجاه الحاجة من الداخل إلى البيئة الخارجية. في قلب أي نشاط يوجد دافع يشجع الإنسان على القيام به، ولكن ليس كل نشاط يمكن أن يشبع الدافع. تتضمن آلية هذا الانتقال: I) اختيار وتحفيز موضوع الحاجة (الدافع - تبرير الموضوع لتلبية الحاجة)؛ 2) أثناء الانتقال من الحاجة إلى النشاط، تتحول الحاجة إلى غرض واهتمام (حاجة واعية).

وبالتالي، فإن الحاجة والدافع مرتبطان ارتباطا وثيقا: الحاجة تحفز الشخص على النشاط، وعنصر النشاط هو الدافع دائما.

دوافع الرجل والشخصية

الدافع- وهذا ما يحفز الإنسان على النشاط، ويوجهه إلى إشباع حاجة معينة. الدافع هو انعكاس للحاجة، وهو بمثابة قانون موضوعي، وضرورة موضوعية.

على سبيل المثال، يمكن أن يكون الدافع هو العمل الجاد مع الإلهام والحماس، والتجنب كعلامة على الاحتجاج.

يمكن أن تكون الدوافع احتياجات وأفكار ومشاعر وتكوينات عقلية أخرى. ومع ذلك، فإن الدافع الداخلي ليس كافيا للقيام بالأنشطة. من الضروري أن يكون هناك كائن للنشاط وربط الدوافع بالأهداف التي يريد الفرد تحقيقها نتيجة للنشاط. في مجال الهدف التحفيزي، يظهر التكييف الاجتماعي للنشاط بوضوح خاص.

تحت [[مجال الشخصية التحفيزية-الحاجة|مجال الحاجة التحفيزيةتُفهم الشخصية على أنها مجموعة كاملة من الدوافع التي تتشكل وتتطور خلال حياة الشخص. بشكل عام، هذا المجال ديناميكي، لكن بعض الدوافع مستقرة نسبيًا، وتخضع لدوافع أخرى، وتشكل جوهر المجال بأكمله. هذه الدوافع تكشف اتجاه الفرد.

الدافع للشخص والشخصية

تحفيز -إنها مجموعة من القوى الدافعة الداخلية والخارجية التي تشجع الشخص على التصرف بطريقة محددة وهادفة؛ عملية تحفيز الذات والآخرين للعمل لتحقيق الأهداف التنظيمية أو الشخصية.

إن مفهوم "الدافع" أوسع من مفهوم "الدافع". الدافع، على عكس الدافع، هو شيء ينتمي إلى موضوع السلوك، وهو ممتلكاته الشخصية المستقرة، التي تشجعه داخليا على أداء إجراءات معينة. مفهوم "الدافع" له معنى مزدوج: أولا، هو نظام من العوامل المؤثرة في سلوك الإنسان (الاحتياجات، الدوافع، الأهداف، النوايا، الخ)، ثانيا، هو خاصية من خصائص العملية التي تحفز وتدعم النشاط السلوكي على مستوى معين.

في المجال التحفيزي، يتم تمييز ما يلي:

• النظام التحفيزي للشخص هو تنظيم عام (كلي) لجميع القوى المحفزة للنشاط الذي يقوم عليه السلوك البشري، والذي يتضمن مكونات مثل الاحتياجات والدوافع الفعلية والاهتمامات والدوافع والمعتقدات والأهداف والمواقف والقوالب النمطية والأعراف والقيم وما إلى ذلك. . .;
• دافع الإنجاز - الحاجة إلى تحقيق نتائج سلوكية عالية وتلبية جميع الاحتياجات الأخرى؛
• دافع تحقيق الذات هو أعلى مستوى في التسلسل الهرمي للدوافع الشخصية، ويتكون من حاجة الفرد إلى تحقيق إمكاناته على أكمل وجه، والحاجة إلى تحقيق الذات.

الأهداف الجديرة، والخطط طويلة المدى، والتنظيم الجيد لن يكون فعالاً إذا لم يتم ضمان مصلحة فناني الأداء في تنفيذها، أي. تحفيز. يمكن أن يعوض الدافع عن العديد من أوجه القصور في وظائف أخرى، مثل أوجه القصور في التخطيط، ولكن الدافع الضعيف يكاد يكون من المستحيل التعويض عنه بأي شيء.

النجاح في أي نشاط لا يعتمد فقط على القدرات والمعرفة، بل يعتمد أيضًا على الدافع (الرغبة في العمل وتحقيق نتائج عالية). كلما ارتفع مستوى التحفيز والنشاط، كلما زادت العوامل (أي الدوافع) التي تدفع الشخص إلى النشاط، وزاد الجهد الذي يميل إلى بذله.

يعمل الأفراد ذوو الدوافع العالية بجدية أكبر ويميلون إلى تحقيق نتائج أفضل في أنشطتهم. يعد الدافع أحد أهم العوامل (إلى جانب القدرات والمعرفة والمهارات) التي تضمن النجاح في النشاط.

سيكون من الخطأ اعتبار المجال التحفيزي للفرد مجرد انعكاس لمجمل احتياجاته الفردية. ترتبط احتياجات الفرد باحتياجات المجتمع وتتشكل وتتطور في سياق تطوره. يمكن اعتبار بعض احتياجات الفرد بمثابة احتياجات اجتماعية فردية. في المجال التحفيزي للشخص، تنعكس احتياجاته الفردية والاجتماعية بطريقة أو بأخرى. ويعتمد شكل الانعكاس على الموقع الذي يشغله الفرد في نظام العلاقات الاجتماعية.

تحفيز

تحفيز -هي عملية التأثير على الشخص من أجل تحفيزه على أفعال معينة من خلال تفعيل دوافع معينة.

هناك نوعان رئيسيان من الدوافع:

• التأثير الخارجي على الشخص بهدف حثه على القيام بأعمال معينة تؤدي إلى النتيجة المرجوة. وهذا النوع يشبه صفقة تجارية: «أعطيك ما تريد، فتلبي رغبتي»؛
• إن تكوين هيكل تحفيزي معين للشخص كنوع من التحفيز هو أمر تعليمي بطبيعته. ويتطلب تنفيذه جهدًا ومعرفة وقدرات كبيرة، لكن نتائجه تفوق نتائج النوع الأول من التحفيز.

الدوافع الإنسانية الأساسية

تجبر الاحتياجات الناشئة الشخص على البحث بنشاط عن طرق لإرضائه ويصبح منشطات داخلية للنشاط أو الدوافع. الدافع (من الحركة اللاتينية - التحرك، الدفع) هو ما يحرك الكائن الحي، والذي يقضي طاقته الحيوية من أجله. كونه "فتيلًا" لا غنى عنه لأي تصرفات و"مادتها القابلة للاشتعال"، فقد ظهر الدافع دائمًا على مستوى الحكمة الدنيوية في أفكار مختلفة حول المشاعر (المتعة أو الاستياء، وما إلى ذلك) - الدوافع، والدوافع، والتطلعات، والرغبات، والعواطف ، قوة الإرادة، الخ. د.

يمكن أن تكون الدوافع مختلفة: الاهتمام بمحتوى وعملية النشاط، والديون تجاه المجتمع، وتأكيد الذات، وما إلى ذلك. وهكذا يمكن تحفيز العالم للنشاط العلمي من خلال الدوافع التالية: تحقيق الذات، الاهتمام المعرفي، توكيد الذات، الحوافز المادية (المكافأة المالية)، الدوافع الاجتماعية (المسؤولية، الرغبة في إفادة المجتمع).

إذا كان الشخص يسعى إلى أداء نشاط معين، فيمكننا القول أن لديه الدافع. فمثلاً، إذا كان الطالب مجتهداً في دراسته، فإنه يحفزه على الدراسة؛ الرياضي الذي يسعى لتحقيق نتائج عالية لديه مستوى عال من الدافع للإنجاز؛ تشير رغبة القائد في إخضاع الجميع إلى وجود مستوى عالٍ من الحافز للسلطة.

الدوافع هي مظاهر وسمات شخصية مستقرة نسبيًا. على سبيل المثال، عندما نقول أن شخصًا معينًا لديه دافع معرفي، فإننا نعني أنه يظهر في كثير من المواقف دافعًا معرفيًا.

لا يمكن تفسير الدافع من تلقاء نفسه. ويمكن فهمه من خلال نظام تلك العوامل - الصور والعلاقات والأفعال الشخصية التي تشكل البنية العامة للحياة العقلية. ويتمثل دورها في إعطاء قوة دافعة للسلوك وتوجيهه نحو الهدف.

يمكن تقسيم العوامل الحافزة إلى فئتين مستقلتين نسبيًا:

• الاحتياجات والغرائز كمصادر للنشاط؛
• الدوافع هي الأسباب التي تحدد اتجاه السلوك أو النشاط.

إن الحاجة شرط ضروري لأي نشاط، لكن الحاجة نفسها ليست قادرة بعد على إعطاء النشاط اتجاهًا واضحًا. على سبيل المثال، فإن وجود حاجة جمالية لدى الشخص يخلق انتقائية مقابلة، لكن هذا لا يشير بعد إلى ما سيفعله الشخص بالضبط لتلبية هذه الحاجة. ربما يستمع إلى الموسيقى، أو ربما يحاول تأليف قصيدة أو رسم صورة.

كيف تختلف المفاهيم؟ عند تحليل السؤال عن سبب وصول الفرد بشكل عام إلى حالة النشاط، تعتبر مظاهر الاحتياجات مصادر للنشاط. إذا درسنا مسألة ما يهدف النشاط، لماذا يتم اختيار هذه الإجراءات والإجراءات المحددة، أولا وقبل كل شيء، تتم دراسة مظاهر الدوافع (كعوامل محفزة تحدد اتجاه النشاط أو السلوك). وهكذا فإن الحاجة تشجع على النشاط، والدافع يحفز على النشاط الموجه. يمكننا القول أن الدافع هو حافز للنشاط المرتبط بإشباع احتياجات الموضوع. كشفت دراسة دوافع الأنشطة التعليمية بين تلاميذ المدارس عن نظام من الدوافع المختلفة. بعض الدوافع رئيسية وقائدة والبعض الآخر ثانوي وجانبي وليس لها معنى مستقل وتخضع دائمًا للدوافع الرائدة. بالنسبة لأحد الطلاب، قد يكون الدافع الرئيسي للتعلم هو الرغبة في اكتساب السلطة في الفصل، وبالنسبة للآخر قد يكون الرغبة في الحصول على التعليم العالي، وبالنسبة للثالث قد يكون الاهتمام بالمعرفة نفسها.

كيف تنشأ وتتطور الاحتياجات الجديدة؟ كقاعدة عامة، يتم تجسيد كل حاجة (وتحديدها) في واحد أو عدة أشياء قادرة على تلبية هذه الحاجة، على سبيل المثال، يمكن تجسيد الحاجة الجمالية في الموسيقى، وفي عملية تطورها يمكن أيضًا تجسيدها في الشعر ، أي. المزيد من العناصر يمكن أن ترضيها بالفعل. وبالتالي، تتطور الحاجة في اتجاه زيادة عدد الأشياء التي يمكنها إشباعها؛ يحدث تغيير وتطور الاحتياجات من خلال تغيير وتطوير الأشياء التي تلبيها والتي يتم فيها تجسيدها وترسيخها.

تحفيز الشخص يعني التأثير على اهتماماته المهمة وتهيئة الظروف له لتحقيق نفسه في عملية الحياة. للقيام بذلك، يجب على الشخص على الأقل: أن يكون على دراية بالنجاح (النجاح هو تحقيق الهدف)؛ أن تتاح لك الفرصة لرؤية نفسك في نتائج عملك، لإدراك نفسك في عملك، لتشعر بأهميتك.

لكن معنى النشاط البشري ليس فقط الحصول على النتائج. النشاط نفسه يمكن أن يكون جذابا. قد يستمتع الإنسان بعملية أداء نشاط ما، كأن يكون نشيطًا بدنيًا وفكريًا. مثل النشاط البدني، فإن النشاط العقلي في حد ذاته يجلب المتعة للإنسان وهو حاجة محددة. عندما يتم تحفيز الموضوع من خلال عملية النشاط نفسها، وليس من خلال نتائجها، فإن هذا يشير إلى وجود مكون إجرائي للتحفيز. في عملية التعلم، يلعب العنصر الإجرائي دورا مهما للغاية. يمكن أن تصبح الرغبة في التغلب على الصعوبات في الأنشطة التعليمية واختبار نقاط القوة والقدرات دافعًا شخصيًا مهمًا للدراسة.

وفي الوقت نفسه، يلعب الموقف التحفيزي الفعال دورا تنظيميا في تحديد النشاط، خاصة إذا كان مكونه الإجرائي (أي عملية النشاط) يسبب مشاعر سلبية. في هذه الحالة، تأتي الأهداف والنوايا التي تحشد طاقة الشخص في المقدمة. يعد تحديد الأهداف والمهام المتوسطة عاملاً تحفيزيًا مهمًا يستحق الاستخدام.

لفهم جوهر المجال التحفيزي (تكوينه وبنيته التي لها طبيعة وديناميكيات متعددة الأبعاد ومتعددة المستويات)، من الضروري أولاً مراعاة الروابط والعلاقات بين الشخص والأشخاص الآخرين، مع الأخذ في الاعتبار ذلك يتشكل هذا المجال أيضًا تحت تأثير حياة المجتمع - معاييره وقواعده وأيديولوجيته وسياسيه وما إلى ذلك.

أحد أهم العوامل التي تحدد المجال التحفيزي للفرد هو انتماء الشخص إلى أي مجموعة. على سبيل المثال، يختلف المراهقون المهتمون بالرياضة عن أقرانهم المهتمين بالموسيقى. نظرًا لأن أي شخص ينتمي إلى عدد من المجموعات وفي عملية تطوره، فإن عدد هذه المجموعات ينمو، ومن الطبيعي أن يتغير مجاله التحفيزي أيضًا. لذلك، لا ينبغي اعتبار ظهور الدوافع عملية ناشئة عن المجال الداخلي للفرد، بل كظاهرة مرتبطة بتطور علاقاته مع الآخرين. بمعنى آخر، لا يتم تحديد التغييرات في الدوافع من خلال قوانين التطور التلقائي للفرد، ولكن من خلال تطوير علاقاته وعلاقاته مع الناس، مع المجتمع ككل.

دوافع شخصية

دوافع شخصية -هذه هي حاجة (أو نظام الاحتياجات) للفرد لوظيفة التحفيز. يتم تحديد الدوافع العقلية الداخلية للنشاط والسلوك من خلال تحقيق احتياجات معينة للفرد. دوافع النشاطيمكن أن تكون مختلفة جدًا:

• عضوي - يهدف إلى تلبية الاحتياجات الطبيعية للجسم ويرتبط بنمو الجسم والحفاظ عليه وتطويره؛
• وظيفية - راضية من خلال أشكال ثقافية مختلفة من النشاط، على سبيل المثال ممارسة الرياضة؛
• المواد - تشجيع الشخص على الانخراط في الأنشطة التي تهدف إلى إنشاء الأدوات المنزلية والأشياء والأدوات المختلفة؛
• الاجتماعية - تؤدي إلى أنواع مختلفة من الأنشطة التي تهدف إلى اتخاذ مكان معين في المجتمع، والحصول على الاعتراف والاحترام؛
• روحية - فهي تشكل أساس تلك الأنشطة المرتبطة بتحسين الذات البشرية.

تشكل الدوافع العضوية والوظيفية معًا الدافع لسلوك ونشاط الفرد في ظروف معينة ولا يمكنها التأثير على بعضها البعض فحسب، بل يمكن أن تغير بعضها البعض.

تظهر في أشكال محددة. قد يرى الناس احتياجاتهم بشكل مختلف. اعتمادًا على ذلك، يتم تقسيم الدوافع إلى دوافع عاطفية - الرغبات والرغبات والانجذابات وما إلى ذلك. والعقلانية - التطلعات والاهتمامات والمثل والمعتقدات.

هناك مجموعتان من الدوافع المترابطة لحياة الفرد وسلوكه ونشاطه:

• معممة يعبر محتواها عن موضوع الاحتياجات وبالتالي اتجاه تطلعات الفرد. يتم تحديد قوة هذا الدافع من خلال أهمية موضوع احتياجاته بالنسبة للإنسان؛
• مفيدة - دوافع اختيار الطرق والوسائل والأساليب لتحقيق الهدف أو تحقيقه، مشروطة ليس فقط بحالة حاجة الفرد، ولكن أيضًا باستعداده، وتوافر الفرص للعمل بنجاح لتحقيق أهدافه في ظروف معينة.

هناك طرق أخرى لتصنيف الدوافع. على سبيل المثال، وفقا لدرجة الأهمية الاجتماعية، يتم تمييز دوافع الخطة الاجتماعية الواسعة (الأيديولوجية والعرقية والمهنية والدينية وما إلى ذلك)، وخطة المجموعة والطبيعة الفردية الشخصية. كما أن هناك دوافع لتحقيق الأهداف، وتجنب الفشل، ودوافع الاستحسان، ودوافع انتسابية (التعاون، الشراكة، الحب).

لا تشجع الدوافع الشخص على التصرف فحسب، بل تعطي أيضًا أفعاله وأفعاله معنى شخصيًا ذاتيًا. في الممارسة العملية، من المهم أن نأخذ في الاعتبار أن الأشخاص الذين يقومون بأفعال متطابقة في الشكل والنتائج الموضوعية، غالبًا ما يسترشدون بدوافع مختلفة، وأحيانًا متعارضة، ويعلقون معنى شخصيًا مختلفًا على سلوكهم وأفعالهم. وفقا لهذا، يجب أن يكون تقييم الإجراءات مختلفا: أخلاقيا وقانونيا.

أنواع دوافع الشخصية

ل دوافع مبررة بوعييجب أن تشمل القيم والمعتقدات والنوايا.

قيمة

قيمةهو مفهوم يستخدم في الفلسفة للإشارة إلى الأهمية الشخصية والاجتماعية والثقافية لبعض الأشياء والظواهر. تشكل قيم الشخص نظامًا لتوجهاته القيمة وعناصر البنية الداخلية للشخصية التي لها أهمية خاصة بالنسبة له. تشكل هذه التوجهات القيمة أساس وعي ونشاط الفرد. القيمة هي موقف ملون شخصيًا تجاه العالم، ينشأ ليس فقط على أساس المعرفة والمعلومات، ولكن أيضًا على أساس تجربة حياة الفرد. القيم تعطي معنى لحياة الإنسان. إن الإيمان والإرادة والشك والمثالية لها أهمية دائمة في عالم توجهات القيمة الإنسانية. القيم هي جزء من الثقافة، ويتم تعلمها من الوالدين والأسرة والدين والمنظمات والمدرسة والبيئة. القيم الثقافية هي معتقدات منتشرة على نطاق واسع تحدد ما هو مرغوب فيه وما هو صحيح. يمكن أن تكون القيم:

• التوجه الذاتي، الذي يهم الفرد، ويعكس أهدافه ومنهجه العام في الحياة؛
• ذات توجهات أخرى، والتي تعكس رغبات المجتمع فيما يتعلق بالعلاقة بين الفرد والجماعات؛
• ذات توجه بيئي، والتي تجسد أفكار المجتمع حول العلاقة المرغوبة للفرد مع بيئته الاقتصادية والطبيعية.

المعتقدات

المعتقدات -هذه هي دوافع النشاط العملي والنظري، الذي تبرره المعرفة النظرية والنظرة العالمية الكاملة للشخص. على سبيل المثال، يصبح الشخص معلمًا ليس فقط لأنه مهتم بنقل المعرفة إلى الأطفال، وليس فقط لأنه يحب العمل مع الأطفال، ولكن أيضًا لأنه يعرف جيدًا كم يعتمد في خلق المجتمع على تنمية الوعي. وهذا يعني أنه اختار مهنته ليس فقط من باب الاهتمام والميل إليها، بل أيضاً وفقاً لقناعاته. تستمر المعتقدات الراسخة طوال حياة الشخص. المعتقدات هي الدوافع الأكثر عمومية. ومع ذلك، إذا كان التعميم والاستقرار من السمات المميزة لخصائص الشخصية، فلا يمكن تسمية المعتقدات بالدوافع بالمعنى المقبول للكلمة. كلما أصبح الدافع أكثر عمومية، كلما كان أقرب إلى سمة الشخصية.

نيّة

نيّة- القرار الواعي لتحقيق هدف محدد مع فهم واضح لوسائل وأساليب العمل. هذا هو المكان الذي يجتمع فيه الدافع والتخطيط. النية تنظم سلوك الإنسان.

أنواع الدوافع التي تم النظر فيها تغطي فقط المظاهر الرئيسية للمجال التحفيزي. في الواقع، هناك العديد من الدوافع المختلفة بقدر ما توجد علاقات محتملة بين الشخص والبيئة.

نتيجة لدراسة استقصائية شملت 4000 موظف في الشركات الأوروبية في ألمانيا وفرنسا وهولندا وإيطاليا وإسبانيا، تم تحديد العوامل التالية لتحفيز الموظفين:

1) تبدي إدارة الشركة اهتماماً برفاهية الموظفين؛

2) يتمتع الموظفون بفرصة تحسين قدراتهم المهنية؛

3) أن تكون إدارة الشركة قدوة في قيم الشركة.

4) تتمتع الشركة بالحرية الكافية في اتخاذ القرار لتحقيق نتائج عمل جيدة.

5) ينجذب الموظفون إلى سمعة الشركة كصاحب عمل؛

6) نطاق المهام التي تحلها الشركة يضمن النشاط المستمر للموظفين؛

7) يشارك الموظف في العمل الجماعي كجزء من مجموعة عمله؛

8) ينجذب الموظفون إلى المستوى العالي من التركيز على العملاء؛

9) الموظفون راضون عن جو العمل العام في الشركة.

10) الموظفون راضون عن المستوى المقبول من رواتبهم الشخصية.

بالإضافة إلى ذلك، تبين أن ربع المشاركين يعتبرون أنفسهم متحمسين ومهتمين بالعمل؛ 63% متحمسون إلى حد ما. 14% يمكن تسميتهم "بالانسحاب داخليًا". ليس لدى هؤلاء الموظفين ارتباط عاطفي بالمؤسسة، فهم يعملون بشكل أقل إنتاجية من أولئك الذين لديهم شغف كبير بعملهم، بالإضافة إلى ذلك، يكون لهم تأثير سلبي على الفريق.

(استنادًا إلى مواد من موقع e-xecutive.ru)

يعد نظام التحفيز أداة فعالة لإدارة شؤون الموظفين فقط إذا تم تصميمه بشكل جيد واستخدامه بشكل صحيح في الممارسة العملية.

لا يوجد نظام مثالي لتحفيز الموظفين. ومع ذلك، هناك قواعد معينة تسمح لأي نظام بأن يكون أكثر فعالية: يجب أن يكون بسيطًا ومفهومًا؛ شفافة وعلنية؛ تأخذ في الاعتبار نتائج الأداء ومؤهلات الموظفين بموضوعية قدر الإمكان، بما يعكس خصوصيات المنظمة.

6.2.3. الرضا الوظيفي وتحفيز العاملين

يعتبر الرضا الوظيفي حالة عاطفية إيجابية للشخص، بناءً على تقييم عمله.

تحفيز الموظفين ورضاهم وجهان لعملية موضوعية واحدة - العمل. من الناحية التخطيطية، يمكن التعبير عن ذلك على النحو التالي: الدافع → العمل → الرضا. إذا كان الدافع هو تفسير وتبرير سلوك العمل، فإن الرضا هو الاعتراف به والاتفاق عليه.

الرضا الوظيفي هو نتيجة تصورات الموظفين لمدى تلبية عملهم للاحتياجات الهامة من وجهة نظرهم. مع ارتفاع الرضا الوظيفي، ينخفض ​​معدل دوران الموظفين، وينخفض ​​عدد التغيب عن العمل، ويتمتع الموظفون بصحة بدنية ومعنوية أفضل، ويتقنون المهارات اللازمة بسرعة، ويعانون بشكل أقل من إصابات العمل، ويكونون أكثر ميلاً إلى التعاون، ويساعدون الزملاء والعملاء في كثير من الأحيان. .

الرضا الوظيفي هو رد الفعل العاطفي للشخص تجاه موقف العمل، بناءً على مبدأ "أعجبني - لا أحب"، "أحب - لا أحب".

يمكن اعتبار الرضا الوظيفي بمثابة موقف واحد وفيما يتعلق بمكونات مختلفة من عملية العمل.

ومع ذلك، فإن تقييم الرضا العام يسمح بقدر كبير من الحرية للتفسير الفردي. قد يكون بعض الموظفين راضين عن عملهم على أساس الأجر، وآخرون - على طبيعة العمل، وآخرون - على أساس المناخ الاجتماعي للمنظمة. ولذلك، فإن حقيقة وجود هيكل معقد للرضا الوظيفي يمكن أن تثير الشكوك حول فهم المجيب الذي لا لبس فيه لمعنى السؤال حول الرضا الوظيفي العام.

وفي هذه الحالة، فإن الإجابة على سؤال مباشر حول الرضا الوظيفي الإجمالي لا تنقل أي معلومات محددة ولا يمكن تفسيرها بشكل لا لبس فيه، وهو ما "يجعل استخدامه بلا معنى"، وفقا للعديد من الباحثين.

يعتقد كل من P. Smith وL. Kendall وK.Hulin أن هناك خمسة معايير وظيفية رئيسية تشكل الرضا:

- العمل على هذا النحو (تزويد الشخص بمهام مثيرة للاهتمام، وإتاحة الفرصة لتعلم أشياء جديدة، وتجربة "الشعور بالمسؤولية" تجاه المهمة المعينة)؛

- المكافآت (الأجور والمزايا الإضافية التي يحصل عليها الموظف)؛

- الترقية (فرصة النمو الوظيفي)؛

- القيادة (قدرة المدير على تقديم الدعم الفني والمعنوي)؛

– الزملاء (درجة كفاءتهم ومستوى الدعم الاجتماعي).

يشمل النهج الأوسع لدراسة الرضا الوظيفي دراسة عناصر تقييم الرضا مثل حجم العمل المنجز، وكثافة العمل، وتنظيم العمل، ومحتوى العمل، وظروف العمل الصحية والصحية، والعمل وساعات العمل، ومقدار الأرباح، والتوزيع. من المكافآت، والعلاقات مع الإدارة، والعلاقات مع زملاء العمل، وظروف العمل، وفرص النمو الوظيفي والمؤهل، والموضوعية في تقييم الوظائف، والمزايا الإضافية، وما إلى ذلك.

عند دراسة الرضا، من المستحسن أن نأخذ في الاعتبار أن الأشخاص لديهم سمات مستقرة تجعلهم راضين أو غير راضين عن وظائفهم بغض النظر عن وضع العمل الفعلي، أي أن بعض الموظفين يحبون جميع مواقف العمل التي يجدون أنفسهم فيها، بينما يحب البعض الآخر ذلك. ليس مثل أي منهم. يُطلق على الميل العام للتفاعل بشكل إيجابي مع البيئة اسم "العاطفة الإيجابية"، والميل إلى التفاعل بشكل سلبي يُسمى "العاطفة السلبية". تدعم الأبحاث وجود علاقة إيجابية (ارتباط قوي) بين التقييمات العاطفية الإيجابية وزيادة الرضا الوظيفي.

إن اهتمام الباحثين بالرضا الوظيفي تمليه في المقام الأول البحث عن علاقة بين الرضا الوظيفي وإنتاجية العمل.

تبدو الفرضية القائلة بأن الشخص الراضي سيُظهر أداءً وظيفيًا عاليًا جذابة للغاية، لكنها لا تجد دعمًا تجريبيًا.

وفقًا لعشرين دراسة استقصائية أجريت في الولايات المتحدة الأمريكية ولخصها V. Vroom، كان متوسط ​​الارتباط بينهما 0.14 مع تقلبات من 0.86 (علاقة معنوية) إلى - 0.31 (علاقة عكسية)، وهي قريبة من النتائج التي تم الحصول عليها في الأبحاث المحلية.

سجل F. Herzberg، بمقارنة نتائج 26 دراسة، وجود اتصال إيجابي في 14 حالة، واتصال سلبي في 3، وعدم وجود اتصال في 9. وكشف تحليل لاحق أنه في 17 حالة فقط من أصل 100 يمكن اكتشاف علاقة مباشرة بين هذه المؤشرات.

وفقًا لـ L. Porter وE. Lawler، ليست الزيادة في الرضا هي التي تؤدي إلى زيادة الإنتاجية، ولكن الزيادة في إنتاجية العمل يمكن أن تؤدي إلى مكافآت يمكن أن تسبب زيادة في الرضا. ويفسرون العلاقة الضعيفة بين الإنتاجية والرضا الوظيفي بحقيقة أن العديد من الأشخاص قد يحصلون على مكافآت لا علاقة لها بنشاط العمل (على سبيل المثال، التواصل مع الزملاء). يعتقد الباحثون أن زيادة الرضا قد يكون لها أيضًا تأثير عكسي على الإنتاجية إذا سعى الفرد للحصول على مكافآت أكبر.

في.أ. يادوف وأ.ج. يرى زدرافوميسلوف أن "الرضا الوظيفي ينعكس في نتائج العمل، وعلى العكس من ذلك، تنعكس نتائج العمل في درجة الرضا". وهكذا يمكننا القول أن الرضا ذو طبيعة مزدوجة.

ويفسر ف. هيرزبيرج فشل المحاولات في إيجاد علاقة مستقرة ذات دلالة إحصائية بين الإنتاجية والرضا بخطأ قياس الرضا، حيث أنهم يبحثون عادة عن علاقة بين الإنتاجية والرضا العام، الذي يشمل عوامل الرضا والنظافة، في حين أنه يستحق قياس العلاقة فقط بين الرضا عن المحفزات والإنتاجية.

ومع ذلك، فإن هذا الموقف له أيضا عيوب. وفقا لـ F. Herzberg، تعتبر الأجور من بين العوامل الصحية. ومع ذلك، وجد تشيرنجتون وريتز وسكوت أن طبيعة العلاقة بين الرضا الوظيفي والأداء الوظيفي تعتمد على متغير ثالث: المكافآت. تم العثور على علاقة إيجابية بين الرضا والأداء الوظيفي فقط بين العمال الذين يتلقون تعويضات تتناسب مع أدائهم.

العلاقة العكسية بين الرضا الوظيفي ودوران الموظفين أصبحت أكثر وضوحا. وفقا لآي إم. بوبوفا، معامل الارتباط المقابل هو 0.60، وبين غير الراضين عن وظائفهم يكون معدل الدوران أعلى بكثير من أولئك الراضين.

يُنصح المنظمات بإجراء مسح دوري لمستوى رضا موظفيها من أجل اتخاذ الإجراءات في الوقت المناسب لمنع وحل المشكلات التي تهم الموظفين. بالإضافة إلى ذلك، فإنه يوفر فرصة "للإفراج" عن المشاعر السلبية للموظفين وتقديم تعليقات للمرؤوسين.

وينبغي الجمع بين البحوث الدورية في هذا المجال مع المراقبة اليومية للرضا الوظيفي. يتلقى المديرون، من ناحية، المعلومات الحالية حول مستوى الرضا الوظيفي أثناء الاتصالات والاتصالات الشخصية، ومن ناحية أخرى، لديهم إمكانية الوصول إلى المعلومات المختلفة التي يمكن استخدامها لتحليل الرضا.

تشمل مصادر المعلومات الشكاوى، وبيانات التغيب والتأخير، ومؤشرات جودة المنتج، ومعدلات إنجاز الوظائف، ودوران القوى العاملة، واستطلاعات الخروج، واقتراحات الموظفين، وتقارير التدريب.

يتم إجراء البحث في معظم الحالات في شكل استبيان. يمكن استخدام المقابلة كبديل، لكن المحادثة الفردية مع الموظف في مثل هذه الحالة تتطلب وقتًا (1-2 ساعة لكل منهما) وتدريبًا خاصًا للمحاور.

عند إجراء الاستطلاع، هناك عدد من المتغيرات الظرفية التي يمكن أن تؤثر على فهم المشاركين للأسئلة واستعدادهم لأن يكونوا صادقين:

- شكل النص التمهيدي ووضوح التعليمات؛

- عدم الكشف عن هويته في الاستطلاع؛

– درجة الحساسية للأسئلة، أي درجة قلق المستجيبين من حقيقة أن الآخرين قد يصبحون على علم بإجاباتهم. على سبيل المثال، تميل الأسئلة المتعلقة بظروف العمل إلى أن تكون ذات حساسية منخفضة، بينما تميل الأسئلة المتعلقة بالإدارة إلى أن تكون ذات حساسية عالية؛

- استخدام عينات ذات حجم كبير بما يكفي بحيث يمكن اعتبار توزيع تشوهات الاستجابة عشوائياً.

لقياس الخصائص النوعية، يتم استخدام إجراء القياس الكمي، أي إعطاء اليقين الكمي للخصائص النوعية التي تتم دراستها. وأداة القياس في هذه الحالة عبارة عن مقياس يمثل نظام خصائص العقار محل الدراسة، وهو بمثابة معيار.

من أجل تطوير المقياس، يتم إنشاء ما يسمى بالاستمرارية - يتم تحديد مدى الخاصية التي تتم دراستها، أي حالاتها المتطرفة. بعد العثور على النقاط القصوى وتحديد الاستمرارية، تتم معايرة المقياس.

توصل العديد من الباحثين إلى نتيجة مفادها أن طريقة المسح، التي تعطي مستوى قياس رتبة، تظل عمليا الطريقة الوحيدة لقياس التقييمات الذاتية، ولا سيما الرضا الوظيفي. لذلك، غالبًا ما يتم تقديم البيانات في الاستبيانات، ويعبر المشاركون عن موقفهم تجاهها باستخدام سلسلة أرقام.

على سبيل المثال، قد يبدو سؤال الاستطلاع كما يلي:

ومع ذلك، فإن هذا التقييم التصنيفي لمؤشرات الرضا الوظيفي وميزاته له عدد من العيوب:

- عدم تعامد الأجزاء الإيجابية والسلبية من مقياس الرضا، حيث ينظر المستجيب إلى الجزء السلبي، كقاعدة عامة، بمزيد من التفصيل عن الجزء الإيجابي؛

- اعتماد حالة الرضا على قوة الحاجة، أي على مدى أهمية هذا الجانب من العمل وظروفه بشكل شخصي، عندما "تثير" جوانب مهمة من الواقع ميلًا نحو تقييمها المعتدل على المقياس، وغير ذات أهمية ذاتية تلك - نحو تقييم متفائل؛

– الاعتماد على قياس جهود الموظف الذاتية في تحقيق هدف معين: فكلما زادت الطاقة المبذولة لتحقيق الهدف، زاد الرضا عما تم تحقيقه؛

- اعتماد التقييم على مستوى تطور الحاجة، والذي من خلاله يمكن أن يشير الرضا العالي بالتساوي إلى رفاهية منظمة الإنتاج (إذا كانت تلبي الاحتياجات المهمة للموظفين) وحقيقة أن هذه الجوانب من العمل ذاتي غير مهم بالنسبة للمستجيب.

اقترح بورتر طريقة أخرى لقياس الرضا. وهو يعتمد على فكرة أنه ليس كل الأشخاص يتعاملون مع جوانب مختلفة من عملهم بنفس الطريقة. يتكون استبيان بورتر من 15 عبارة تتناول قضايا السلامة والاحترام والاستقلالية والاحتياجات الاجتماعية واحتياجات تحقيق الذات.

بناءً على احتياجاتهم وأفكارهم الخاصة حول العمل، يجيب كل مشارك على ثلاثة أسئلة تتعلق بكل عبارة:

وبالتالي، يتم تقييم الرضا بناءً على الإجابات على الأسئلة المتعلقة بالرضا عن الحاجة في العمل، وتعتمد النتيجة على درجة التناقض بين التقييمات الفعلية والمطلوبة (الإجابات على السؤالين 1 و2). وكلما انخفض التناقض، زاد الرضا الوظيفي. واستناداً إلى إجابة السؤال الثالث، يمكن تقييم القوة النسبية لكل حاجة لكل مستجيب على حدة.

يستخدم العديد من الباحثين المحليين مقياس تصنيف لفظي مكون من خمسة أعضاء، حيث يتم التعبير عن خمسة مواقف في البيانات اللفظية؛ مقياس تقييم الرضا عن عوامل العمل المختلفة هو كما يلي:

- راضٍ تمامًا (الحد الأقصى للإجابة الإيجابية)؛

- راضٍ في الغالب (إجابة إيجابية)؛

- تجد صعوبة في الإجابة (إجابة محايدة)؛

- غير راضٍ تمامًا (إجابة سلبية)؛

- غير راض (الحد الأقصى للإجابة السلبية).

بالنسبة لمعالجة البيانات الكمية اللاحقة، يتم تحويل مقياس التصنيف إلى مقياس متري عن طريق تعيين نقاط لأقسامه. وفي حالة تحليل عوامل الرضا الوظيفي، قد يبدو المقياس المتري كما يلي:

– راضٍ تمامًا +4

- راضٍ في الغالب +3

– أجد صعوبة في الإجابة +2

- غير راضٍ تمامًا +1

– غير راض 0

نتيجة معالجة البيانات هي حساب مؤشر الرضا مع عوامل العمل المختلفة، ويتم إنتاجه وفقًا للصيغة:

س = ΣV / ΣV t = ΣV / V t n، (6.1)

حيث Q هو مؤشر تقييم مجموعة العوامل؛ V – تسجيل النقاط للإجابة الفردية على هذا السؤال؛ ΣV – مجموع النقاط المتلقاة بشأن هذه المسألة في المجموعة ككل؛ ن - عدد أعضاء المجموعة الذين أجابوا على هذا السؤال؛ V t – الدرجة القصوى لمقياس التصنيف هذا؛ ΣV t – الحد الأقصى (المثالي) لعدد النقاط لمجموعة معينة.

إن مؤشر الرضا المحسوب بهذه الطريقة يجعل من الممكن مقارنة نتائج البحث داخل نفس المنظمة وفي المنظمات المختلفة وأقسامها.

أسئلة ومهام للاختبار الذاتي

1. ما هو تحفيز الموظفين؟ تقديم الحجج التي تؤكد أهمية هذا المجال من عمل الموظفين.

2. ما هي أنواع الاحتياجات التي تعرفها؟

3. وصف الأنواع التحفيزية الرئيسية للعاملين. ما هي أشكال الحوافز الأساسية والقابلة للتطبيق والمحايدة والمحظورة بالنسبة لهم؟

4. وصف الطرق الرئيسية لتحفيز الموظفين.

5. تسليط الضوء على مزايا وعيوب الإثراء الوظيفي ومشاركة الموظفين في الإدارة.

6. اذكر المكونات الرئيسية لنظام التحفيز.

7. ما هي سمات تحفيز الموظفين في ظل أنواع مختلفة من استراتيجية الشركة والثقافة التنظيمية؟

8. ما الهدف من دراسة مستوى رضا الموظفين عن العمل في المنظمة؟

9. ما هي العلاقة بين الرضا الوظيفي والإنتاجية؟

الفصل 7. الأسس الفسيولوجية النفسية لتنظيم عمل الموظفين

7.1. الحالة الوظيفية للشخص كمنظم للنشاط المهني

نشاط- هذه هي عملية العلاقة النشطة بين الشخص والواقع، والتي يحقق خلالها الموضوع الأهداف المحددة مسبقًا، ويلبي الاحتياجات المختلفة ويتقن الخبرة الاجتماعية. في النشاط، يتطور الشخص ويشكل ويظهر نفسه كشخصية.

تقليديا، تنقسم الأنشطة إلى العمل واللعب والتعلم. في عملية نشاط العمل، يتفاعل الشخص مع بيئة الإنتاج، والتي تحددها خصائص العملية التكنولوجية، وطبيعة عملية العمل، وظروف العمل الصحية والصحية والاجتماعية والنفسية.

العوامل في بيئة العمل وتنظيم العمل والإنتاج يمكن أن تسبب اضطرابًا في أداء وصحة العمال وتسبب الأمراض المهنية.

يخضع العمل لقوانين الطبيعة، ولا سيما القوانين النفسية الفسيولوجية: بغض النظر عن مدى اختلاف الأنواع الفردية للعمل المفيد أو النشاط الإنتاجي، فهي على أي حال من الجانب الفسيولوجي وظائف للجسم البشري، وكل وظيفة من هذا القبيل، مهما كان محتواه وشكله فهو نفايات دماغ الإنسان وأعصابه وعضلاته وأعضاء حسه ونحو ذلك.

العمل البشري هو مهمة وظيفية توضع أمام الجسم ككل، وحلها يكمن في التكيف المنسق لجميع الأعضاء والأجهزة مع المهمة، وهو ما يقوم به الجهاز العصبي المركزي.

يعد نشاط العمل مصدرًا للتهيجات المختلفة التي تحمل معلومات حول البيئة البشرية ويعالجها الدماغ. يتم تنسيق المعلومات في الجهاز العصبي من خلال عمليات الإثارة والتثبيط.

الإثارة- هذه عملية بيولوجية معقدة، مصحوبة بنشاط كهربائي وتنشيط عضو أو آخر. الخاصية المحددة لعملية الإثارة هي القدرة على الانتشار. بفضل هذه الخاصية، تعمل عملية الإثارة كوسيلة للتواصل الفسيولوجي بين الأجهزة المختلفة وتضمن وحدتها الوظيفية.

الكبحهي عملية بيولوجية تضعف أو توقف نشاط عضو معين. وفي الوقت نفسه، تستعيد الخلايا العصبية مواردها. التثبيط ثابت بطبيعته، ويبقى في موقع حدوثه طالما بقيت الظروف الداعمة له، مما يعيق نشاط الهياكل العصبية المقابلة.

تقوم عمليات الإثارة والتثبيط بالتنسيق المعقد للنشاط البدني والعقلي. يتم التفاعل بين هذه العمليات وفقًا لقوانين التشعيع والتحريض والهيمنة والصورة النمطية الديناميكية.

التشعيع- وهو انتشار العملية العصبية من مكان نشأتها إلى المراكز المحيطة بها. على سبيل المثال، لا يمكن للشخص المتحمس أن يجلس ساكنًا.

تعريفي– وهذا هو تحريض العملية المعاكسة في المناطق المحيطة. إن الإثارة أو التثبيط لا تزال قائمة، ولكنها، كما كانت، مغطاة بحزام عملية أخرى. على سبيل المثال، عندما ننجرف، لا نسمع الرسالة الموجهة إلينا. يشكل قانون الاستقراء الأساس لتكوين المهارات، وتتركز الإثارة بشكل متزايد في المراكز اللازمة.

مسيطر- هذا هو التركيز المهيمن للإثارة، وتتمثل وظيفتها الرئيسية في تنسيق العمليات التي تحدث في الجهاز العصبي. فهو يوحد المراكز الموجودة على مستويات مختلفة من الجهاز العصبي، وبالتالي يخلق نظام وظيفي يهدف إلى أداء نشاط معين.

يحدد المسيطر اتجاه ردود الفعل وهو الأساس الفسيولوجي للسلوك بكل تنوعه - من العمل الموجه بوضوح إلى الاستعداد للعمل. الحالة الأخيرة لها أهمية نظرية وعملية مهمة.

من السمات المهمة للتركيب المهيمن تعديله الدقيق وفقًا لخصائص العمل القادم من حيث الكثافة والوتيرة وتكاليف الطاقة. تعد درجة التعبير عن الموقف أيضًا عاملاً مهمًا في تنظيم نشاط العمل. إذا تم التعبير عن الموقف بشكل غير كاف، فمن الصعب الدخول بسرعة وبشكل كامل في العمل، وإذا تم التعبير عنه بشكل مفرط، فإن استثارة الجهاز العصبي تزداد، مما يؤدي إلى عدم استقرار الصورة النمطية الديناميكية.

نشاط العمل عبارة عن مجموعة من المحفزات القادمة من البيئة الخارجية والداخلية. ينظم الجهاز العصبي الإثارة والتثبيط الناجمين عن هذه المنشطات ويسجل تركيبتها المستقرة، وبالتالي يشكل صورة نمطية ديناميكية. بمجرد تطوير الصورة النمطية، فإنها تكون ثابتة للغاية ويمكن أن تظهر حتى بعد انقطاع طويل.

تقديم مفهوم الصورة النمطية الديناميكية، I.P. يؤكد بافلوف على سمتين مميزتين لنشاط الجهاز العصبي: الصورة النمطية والديناميكية في نفس الوقت. الصورة النمطية للجهاز العصبي تجعله نمطيًا، خاليًا من الإبداع. يتم التعبير عن ديناميكية الجهاز القشري في حركة العمليات العصبية والقدرة على التكيف مع الظروف المتغيرة باستمرار.

في نشاط العمل، كلما تم استخدام مجموعة رتيبة من المحفزات وأكثر بساطة، كلما ظهرت ميزات الصورة النمطية للجهاز العصبي بشكل أكثر وضوحا. التكرار المتكرر للحركات البسيطة والمستمرة يجعل تكاثرها سهلًا واقتصاديًا (يتفاعل مجال الإثارة الضيق إلى حد ما). في الوقت نفسه، يتم تشكيل تلقائية أداء النشاط. ومع ذلك، فإن هذه البساطة والأتمتة للنظام يجعلها خاملة ورتيبة، مما يخلق الظروف الملائمة لتطوير الظروف المثبطة مع جميع الظواهر المصاحبة في شكل انخفاض في إنتاجية العمل وزيادة في النسبة المئوية للعيوب. بالإضافة إلى ذلك، يُحرم النظام من القدرة على الحركة اللازمة للاستجابة السريعة للتغيرات في البيئة الخارجية.

لا يمكن أن يكون معيار الاقتصاد حاسما في هذه الحالة، لأن البساطة المفرطة والأتمتة للصورة النمطية، على الرغم من أنها مفيدة من حيث خفض تكاليف الطاقة، إلا أنها تخلق الرتابة، وتمنع التطور الإبداعي في عملية العمل.

في الوقت نفسه، إذا كان تعقيد الصورة النمطية الديناميكية كبيرًا جدًا، تقل الرتابة، ولكن تظهر صعوبة في تكوين الصورة النمطية وإعادة هيكلتها في حالة الدمج الكبير. ويترتب على ذلك أنه عند تنظيم عملية إنتاج (إنشاء صورة نمطية ديناميكية لهذه العملية)، من الضروري التأكد من أنها تسمح بتنوع معين، وبالتالي القدرة على التكيف مع الظروف المتغيرة.

يخضع العمل العضلي لقانون "الأحمال المتوسطة والسرعات المتوسطة": تنتج العضلة أعظم عمل خارجي بأحمال متوسطة وسرعات متوسطة. يتم حساب عمل العضلات كمنتج لوزن الحمل (P) في ارتفاع الرفع (h) ويتم التعبير عنه بالكيلوجرام (A = P × h، كجم/م).

العمل العضلي له شكلان من المظاهر - ثابت وديناميكي. ثابتةيصاحب العمل توتر عضلي مستمر ويحدث مع الحفاظ على الوضعية وتحمل الحمل.

يتم تقدير العمل الثابت بالوقت الذي تتطور فيه قوة تقلص معينة: إذا حافظت مجموعة العضلات على القوة (P) لفترة (t)، فسيتم تحديد الشغل المنجز بواسطة المنتج (P × t) ويتم التعبير عنه بـ كيلوجرام ثانية أو كيلوجرام دقيقة (B = Σ P × t، كجم/ث).

تحت متحركيُفهم العمل على أنه نشاط عضلي مصحوب بتغيرات في طول العضلات وحركة العضو العامل. في هذه الحالة، ينتج الجسم العامل قدرًا معينًا من العمل الميكانيكي، يختلف باختلاف أنواع النشاط المهني.

يتم تنفيذ جميع عمليات العمل الأساسية من خلال العمل الديناميكي. ومع ذلك، فإن كل حركة تحتوي على عناصر ديناميكية واستاتيكية، وبالتالي فإن أي عمل يحتوي على مكونات ثابتة. يعتمد تعب العمل إلى حد كبير على هذا، لذلك من الضروري السعي لتقليل المكون الثابت.

يتم حساب العمل الديناميكي باستخدام الصيغة:

أ = Σ ف × ن × ل، (7.1)

حيث A هو العمل الديناميكي، كجم/ساعة؛ ف - الوزن، كجم؛ ن - عدد الأجزاء المعالجة في الساعة؛ L - المسافة الإجمالية للبضائع المنقولة، م.

تخضع وظيفة الجهاز الحركي لقوانين الميكانيكا الحيوية - علم حركة الجسم. بمعرفة أنماط الحركة يمكنك التنبؤ بنتائجها والكشف عن مصادر الأخطاء وتقييم فعالية الحركة وإيجاد طريقة لتحسينها.

القوانين الميكانيكية الحيوية هي:

– قانون حركة الأزواج الحركية وجوهره هو أن الحركة في المفاصل هي من النوع الدوراني. ويجب مراعاة ذلك عند تصميم المعدات وتنظيم أماكن العمل والحركات؛

- قانون الرافعة المالية. يتحول الجهاز المتحرك إلى رافعة عند تطبيق القوة عليه. على الروافع العضلية الهيكلية هناك خسارة في القوة تساوي 10 مرات تقريبًا. ويجب أن يؤخذ هذا النمط بعين الاعتبار عند تقنين العمل؛

- قانون حفظ الطاقة. مجموع الشغل المنجز خارجيا والحرارة المنبعثة بأي نسبة يساوي التغير في الطاقة الداخلية. يمكن أن يكون هذا القانون الأساس لتطوير معايير كثافة اليد العاملة.

تتكون تكاليف الطاقة أثناء نشاط العمل من تكاليف الطاقة لأداء أعمال مختلفة وتكاليف التمثيل الغذائي الأساسي (للحفاظ على الحياة في حالة راحة). يبلغ معدل الأيض الأساسي 1 سعرة حرارية لكل 1 كجم من الوزن في الساعة (حوالي 1500 سعرة حرارية في اليوم). خلال الوظائف المختلفة، تتقلب تكاليف الطاقة يوميًا ضمن النطاق الأوسع: للطلاب - 3000 سعرة حرارية، للخراطين - 3300 سعرة حرارية، للحدادين - 3500-4000 سعرة حرارية، لعامل مسبك - 4000-4500 سعرة حرارية، لبنائين - 5000 سعرة حرارية سائق جرار - 3000 سعرة حرارية، جزازة القص اليدوية - 7200 سعرة حرارية.

قضية مهمة هي الحد الأقصى المسموح به لاستهلاك الطاقة أثناء التشغيل على المدى الطويل. وفقا لجي ليمان، فإن عدد السعرات الحرارية التي ينفقها شخص واحد في عملية الإنتاج يجب ألا يتجاوز 2500 سعرة حرارية (لمدة 8 ساعات عمل في اليوم)، أي حوالي 5 سعرة حرارية / دقيقة. وكمقدار طبيعي من استهلاك الطاقة يتوافق مع قدرات الجسم البشري، يقترح ج. ليمان تناول 4300 سعرة حرارية في اليوم، بما في ذلك 2000 سعرة حرارية لأعمال الإنتاج.

مع التطور الحديث للتكنولوجيا، ليس فقط الموظفين، ولكن أيضا غالبية العمال يعملون في ظروف انخفاض مستويات استهلاك الطاقة. يصبح النشاط البدني للأشخاص غير كاف، ونتيجة لذلك، يتم إنشاء الظروف التي ينشأ فيها تهديد مباشر للصحة. حاليًا، تعتبر العلوم الطبية انخفاض مستوى النشاط البدني أحد عوامل الخطر لعدد من أمراض القلب والأوعية الدموية والتمثيل الغذائي.

يزيد نشاط العمل من عملية التمثيل الغذائي ويزيد من تدفق الدم ويؤثر على حالة القلب والأوعية الدموية.

كما أثبت العلماء، يرتبط معدل ضربات القلب ارتباطًا وثيقًا بإنفاق الطاقة (الجدول 7.1).